7.1 Понятие и типы стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратеги­ческого развития организации, позволяющих достичь стратегичес­ких целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации.

Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации раз­ные возможности и характеризуется разными затратами и результа­тами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость страте­гического выбора.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

1. альтернативы постепенного совершенствования;

2. альтернативы обновления;

3. инновационные альтернативы.

Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стра­тегий организации. Практически подавляющее большинство разра­батываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.

Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление дея­тельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим пред­ставлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным из­менениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конку­рентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

В любом случае важно наличие широкого диапазона указан­ных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки от­дельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации.

Практика показывает, что при описании альтернатив удобнее всего использовать сочетание текста и таблиц. В тек­стовую часть выносятся основные сообщения: описание бизнес-идеи, а также ключевые моменты, требующие пояс­нений. Содержание текстовой части может включать:

1) стратегические цели. Они могут в определенной степени корректироваться от одной альтернативы к другой;

2) бизнес-идею. При описании бизнес-идеи указываются ключевые компетенции, сильные слабые стороны. Что из них станет базой для развития предприятия, что не является принципиальным, влияние каких негативных факторов необходимо ослабить. Кроме этого указываются внешние возможности и угрозы, инвестиционный, организационный и кадровый потенциал.

Например, бизнес-идея одной из альтернатив может быть сфор­мулирована следующим образом: главное направление развития компании — организация сборочных бизнесов с зарубежными партнерами. Планируется, что реализацией выпущенной продукции также будет заниматься компания.

В рамках данной бизнес-идеи предлагается сформировать три бизнес-направления, которые должны стать независимыми, прозрачными, управляемыми бизнесами, понятными и интересными для иностранных партнеров.

Другой вариант формулировки: компания плани­рует занять не менее 30-40% рынка Северо-Запад­ного Федерального округа. Для достижения этой цели компания должна стать поставщиком комп­лексной услуги, начиная от проектирования и заканчивая сдачей объектов под ключ и получения необходимых согласований в государственных органах;

3) продукты и конкурентные преимущества. Указываются продукты, их ценность, предполагаемые географические рынки или сегменты рынка. Рассматриваются устойчивые конкурентные преимущества, то есть те преимущества, которые обеспечивают существенные преимущества над действующими и будущими конкурентами;

4) проекты развития и инвестиции. Указываются основные проекты развития, за счет которых будут достигнуты стратегические цели, рентабельность проектов. Указываются направления вложения инвестиций, определяются источники инвестиций;

5) кадровый потенциал, система управления, корпоративная культура. Указывается, достаточен ли кадровый потенциал для реализации стратегических планов. Если нет, то какие меры необходимо предпринять. Указываются факторы, определяющие организационную структуру, а также мероприятия по налаживанию отношений с управляющей компанией.

В отношении корпоративной культуры указывается необходимость ее изменения с введением новой стратегии.

В качестве примера ниже приведена текстовая часть по конкретному предприятию:

Стратегическая цель. В 20хх году компания станет клиентоориентированным холдингом, входящим в десятку лучших (крупнейших) европейских компаний в своей отрасли.

Бизнес-идея. Компания стремится продавать услуги с высокой добавленной стоимостью на рынках фокуси­ровки. В период 2009-2010 годов традиционные услуги останутся базовыми для компании.

Однако в 20хх году не менее 10 % оборота компании должно приходиться на услуги с высокой добавленной стоимостью. Бизнес-модель компании подразумевает отсутствие или минимальное количество активов. Но возможны точечные инвестиции в активы «под проекты»: в случае стратегичности проектов или IRR не менее установленного уровня.

Продукты и конкурентные преимущества. Компа­ния концентрируется на традиционных сегментах. Выход на прочие сегменты осуществляется только под конкретные проекты, прежде всего связанные с предоставлением услуг с высокой добавленной стоимостью. Стратегия ценообразо­вания — дифференциация при жестком контроле цены.

Географическая фокусировка на рынках СНГ и ЕС.

Проекты развития. Развитие филиалов ведется в странах, которые могут помочь серьезно увеличить обо­рот в странах фокусировки. Приоритетным направлением является развитие услуг с высокой добавленной стоимостью.

Инвестиции. Развитие будет осуществляться за счет соб­ственных инвестиционных ресурсов, без привлечения инвестора..

Персонал. Навыки и компетенции компании позволят самостоятельно обеспечить проект роста необходимым управленческим персоналом. Найм топ-менеджеров со сто­роны не планируется.

Система управления. Компания сохраняет принятую в ней систему управления. Для реализации наиболее перспек­тивных проектов создаются специальные рабочие группы.

Корпоративная культура. Компания рассматривает свою корпоративную культуру как основу долговременной конку­рентоспособности и планирует поддерживать и развивать ее.

Текстовая часть достаточно подробно описывает качественную составляющую альтернативы, но для принятия окончательного решения этого недостаточно. Поэтому с целью отражения количественных характеристик используется таблица. Формат ее подобран так, чтобы все альтернативы могли быть сведены в единую таблицу и рас­смотрены одновременно. Пока так и не удалось найти адекватную замену табличным данным. В зависимости от специфики вашего бизнеса таблица может изменяться и дополняться.

В результате табличная часть описания альтернативы может выглядеть следующим образом.

Таблица 7.1 - Пример сравнения стратегических альтернатив

Альтерна-тивы	Размер оборота	Емкость целево-го рынка	Рыночная стоимость бизнеса	Потреб-ность в инвести-циях в основные фонды	Потреб-ность в инвести-циях в оборотные фонды	Срок окупа-емости инвести-ций, лет	IRR проекта	Рентабель-ность бизнеса	Основные риски
Альтернатива 1	1270	6300	1020	100	140	2,5 года	20 %	15 %	Неразвитая сеть сбыта, узкие сегменты
Альтернатива 2	2000	10000	1900	200	130	3 года	18 %	20 %	Сильные конкуренты из КНР

Табличные и таблично-матричные данные могут включать не только количественную информацию, но и качественную оценку (риски, персонал и т.д.).