7.2 Разработка стратегических альтернатив и стратегический выбор генеральной стратегии

Если рассматривать организационные аспекты разработки стра­тегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или несколь­ких команд специалистов (оперативных групп). В случае работы более одной команды спе­циалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельно­сти будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполага­емых действиях конкурентов и т.д.).

Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратеги­ческого выбора укрупненно осуществляются следующие действия:

1. разрабатывается как можно большее число возможных стра­тегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2. стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации;

3. производится оценка предлагаемых к рассмотрению страте­гических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратеги­ческих целей, существующих возможностей их реали­зации;

4. в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив можно выделить следующие:

• конкурентный стратегический подход;

• стратегический подход на основе разработки сценариев;

• стратегический подход на основе моделирования;

• стратегический подход на основе мозгового штурма;

• стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия»;

• стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

• портфельный стратегический подход;

• амбициозный подход.

Конкурентный стратегический подход

Используя для формирования стратегии конкурентный страте­гический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы:

1. что и кому продавать;

2. где и как конку­рировать.

Учитывая при этом, что сами ответы могут носить нео­днозначный и многовариантный характер, возмож­но возникновение нескольких различных стратегических альтернатив.

При ответе на вопрос «что и кому продавать» возможны следую­щие варианты:

• производство старого товара (услуги);

• производство модифицированного товара (услуги);

• производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

• производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

• продвижение на рынок одного продукта или же использова­ние многопродуктового подхода;

• комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

• удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратеги­ческим видением организации, обусловленным мисси­ей, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внут­реннего анализа.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны сле­дующие варианты:

• ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

• занятие определенной доли рынка;

• приверженность данной отрасли или переход в другие от­расли;

• достижение того или иного конкурентного преимущества;

• выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и вы­хода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестицион­ных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с постав­щиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурент­ного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, если неценовая - более выгодной будет стратегия дифференциации, если имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств — стратегия фокусиро­вания и т.д.

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет страте­гия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (осо­бенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок раз­делится на узкие сегменты.

Стратегический подход на основе разработки сценариев

Стратегический подход на основе разработки сценариев по­зволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе де­тальных контрастных картин будущего с другой внешней средой.

Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например, Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создает­ся набор из нескольких сценариев, учитывающих:

1. возможные потрясе­ния, которые произойдут в отрасли (например, нефтяные шоки, дефолты и т.п.);

2. расширение на рынке ассортимента новых продуктов, появляющихся в резуль­тате технологических прорывов;

3. как базовый сценарий — разви­тие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д.

Стратегический подход на основе моделирования

Моделирование — это использование разнообразных моделей, позволяющих тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности; продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. При­влекательность моделирования заключается в его способности по­следовательно проверять различные допущения, например, о резуль­татах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.

Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто ни­когда бы не обратили внимания.

Портфельный стратегический подход

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать тем фирмам, которые имеют портфель бизнес-единиц две и более единицы. При этом может быть рассмотрена любая их портфельных матриц (БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.).

Амбициозный стратегический подход (или подход динамических возможностей)

Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с инструментами, обеспечивающими креативность и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы.

Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкуриру­ют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической об­ласти бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

1. внутренних компетенций;

2. внешних компетенций;

3. динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знани­ями являются одной из наиболее существенных причин слабой кон­курентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потен­циал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, уп­равлении персоналом и т.д.

К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует отно­сить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. На­пример, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать кон­курентоспособную продукцию;

• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (уп­равление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.);

• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

возможности лоббирования своих интересов (наличие свя­зей с органами государственного управления);

• наличие устойчивых связей с потребителями и поставщиками (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Некоторые специалисты (например, Хамел и Прахалад) указыва­ют, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претенду­ющие на лидерство. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем пре­творяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимают­ся не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдаю­щихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное про­странство было изобретено ими самими.

Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

1. какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет;

2. какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы доставлять потребителям эти блага;

3. каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет.

Хорошим примером компании, обладающей даром предвиде­ния, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором теле­фонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в ко­тором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».

И эта компания использует свой дар предвидения так: "Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola так же понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире».

Чтобы развить такой дар предвидения необходимо знать ключевые компетенции фирмы и развивать их.

Имеется критика амбициозного подхода. Быть первым в достижении будущего не означает однозначную победу. Возможна ситуация, когда фирмы-пионеры производят капиталовложения и принимают риски на себя, а потом другие компании пользуются их результатами и оттесняют первопроходцев.