Матрица Мак-Кинси приведена на рисунке 6.5.

Показатели		Конкурентные преимущества
		Высокие	Средние	Низкие
Привлекательность рынка	Высокая	Победитель 1 Инвестирование и рост	Победитель 2 Инвестирование и рост	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)
	Средняя	Победитель 3 Инвестирование и рост	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)	Проигравший 1 Снимать урожай и уходить с рынка
	Низкая	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)	Проигравший 2 Снимать урожай и уходить с рынка	Проигравший 3 Снимать урожай и уходить с рынка

Рисунок 6.5 - Матрица Мак-Кинси

Помимо матриц БКГ и Мак-Кинси, существует еще ряд матричных моделей: модель Мак-Кинси 7-S, PIMS, матрица компании «Шелл» и др. Все матричные модели основаны на экономическом и часто интуитивном анализе.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений является комплексный деловой анализ PIMS (ПИМС). Показатели деятельности фирм отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка и производственная структура предприятия. Данная матрица составляется с помощью специального программного продукта.

Тема 7. Анализ стратегических альтернатив и стратегический выбор

За этапом анализа внешней и внутренней среды следует этап по разработке и анализу стратегических альтернатив.

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стра­тегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации.

Принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Большинство теоретиков склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не занимать­ся стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной. Существует и полное отрицание необходимости стратегического выбора. При этом считается более актуальной и практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно при­спосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

Если исходить из анализа практического опыта, то можно бу­дет констатировать присутствие этого этапа стратегического управ­ления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбини­руют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь исполь­зовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обес­печить уникальность формируемых стратегий.