12. Использование функционально-стоимостного анализа в принятии ур

Уже немало российских компаний могут ответить на вопросы типа: сколько стоит данный продукт или услуга, либо сколько тратит то или иное подразделение.

Имея такое описание можно проводить функционально-стоимостной анализ (от англ. ABC - Activity Based Cost­ing). Поставив в соответствие каждой функции ее стоимость можно проводить следующие виды анализа:

• Исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогих функций с целью их первоочередного совершенствования.

• Определение по каким функциональным направлениям следует осуществлять деятельность самостоя­тельно, а по каким пользоваться услугами сторонних организаций, либо сочетать два способа в определенной пропорции.

• Проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов, определяя при этом структуру бизнес-процесса с наиболее оптимальной стоимостью.

Еще одним из важных критериев, характеризующих функцию, либо бизнес-процесс помимо стоимости является время выполнения данной функции, либо бизнес-процесса.

Так например, если в одной компании время отгрузки (время прошедшее от момента размещения заказа кли­ентом до момента получения заказа клиентом) на 10-20% больше, чем у компании-конкурента, то данная ком­пания может достаточно быстро потерять свою долю на рынке, если ее продукты и услуги не обладают про­чими конкурентоспособными преимуществами: стоимость, условия оплаты, качество, сервис и послепродажное обслуживание и пр. Поэтому, функционально-стоимостной анализ, с использованием временных затрат суще­ственно расширяет возможности метода. В общем случае при проведении функционально-стоимостного ана­лиза используют одновременно стоимостные и временные затраты, которые в некоторых случаях могут быть взаимосвязанными.

Например, если при выполнении какой-либо функции применяется повременная оплата труда сотрудникам и не используются другие виды ресурсов, то стоимость данной функции равна времени ее выполнения помно­женная на тарифную ставку оплаты.

В результате проведения общего функционально-стоимостного анализа, разрабатывается оптимальная струк­тура бизнес-процесса с оптимальным множеством параметров - времени и стоимости. При этом оптимальное или желаемое множество параметров задается стратегическими целями компании.

12. Методы сетевого планирования и управления. Количественные хар-ки

Методы сетевого планирования и управления предполагают, что проекты - это сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требу­ется время и который может задержать начало выполнения других работ. Причём работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, быть фиктивной - искусственно введённой для ото­бражения связей.

Планирование работ по методу критического пути предусматривает выполнение четырёх этапов ана­лиза.

Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Они обычно связаны с несколькими сторонами реализации проекта - продолжительностью, стоимостью и качеством, наличием производственных ресурсов таких, как рабочая сила и оборудование.

Например, при строительстве садового домика в качестве цели можно определить скорейшее завершение строительства при следующих ограничивающих условиях: 1) стоимость всего проекта не должна превышать 100 тыс. руб.; 2) соблюдение технических условий проекта и строительных норм является обязательным; 3) для возведения домика имеется двое рабочих; 4) некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную по­году.

Продолжительность операций, работ, входящих в проект, определяется на втором этапе. Следует обра­тить внимание на некоторые детали. Они выражаются в том, например, что ожидание затвердивания бетона считается операцией, поскольку на это требуется время, в течение которого нельзя вести многие работы.

Сетевой график работ составляется на третьем этапе. При этом выполняют анализ отношений очерёдно­сти операций. Завершение одной или нескольких операций приводит к событию, которое позволяет перейти к выполнению ещё одной или нескольких операций. Первое событие - это начало проекта, последнее - проект завершён. Например, первое событие - начало строительства домика. Оно позволяет выполнять работу по выемке грунта под фундамент. Эта работа завершается событием, характеризующимся готовностью котло­вана, которое позволяет начать установку опалубки для заливки бетона. Отношения очерёдности операций, таким образом, в основном определяются техническими причинами.

Календарный сетевой график составляется на четвёртом этапе на основе оценок продолжительности опе­раций и полученной сетки работ и событий.

Критический путь в проекте - это самая длительная по срокам последовательная цепочка операций. Длина критического пути определяет продолжительность работ по проекту. Любые задержки на критическом пути ве­дут к увеличению сроков завершения работ. Для сокращения продолжительности работ по проекту необхо­димо сокращать длину критического пути.

Резерв, или запас, времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем её выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, ко­торые не лежат на критическом пути.

Сетевой график даёт наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта, чётко указывает на очерёдность выполнения операций. На нём наглядно видны последствия запаздывания любой операци с точки зрения времени реализации всего проекта.

Контроль за выполнением работ. При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом яв­ляется план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом опера­тивного управления реализацией проекта является то, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических совещаний группы людей, рабо­тающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать инфор­мацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построение долкладов нацелено на перспективу, в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Ин­формацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календар­ного плана.

В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматривают различные варианты вхождения в график и одно из решений берётся за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выяв­ления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания необходимо выбрать для реализации один из рас­смотренных методов корректировки отклонения.

Достоинства метода критического пути, как основы для руководства проектами, выходят далеко за рамки предоставляемой им количественной информации. Метод критического пути даёт логическую систему коорди­нат и точную терминологию для анализа и обсуждения проекта. Использование этого метода ведёт к внедре­нию детального планирования проектов и обеспечивает стандартныеформаты для плановой документации. К числу решений, которые принимаются при этом, относятся: 1) решения о том, какие именно операции требу­ются для выполнения проекта; 2) какие ресурсы используются при выполнении каждой операции; 3) сколько времени должно занимать выполнение каждой операции; 4) когда должна выполнятся каждая из операций.

Соблюдение плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых по­строен данный план. И, наконец, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентифи­кации возникающих проблем и поиске возможных путей преодоления трудностей.

Тенденции в применении методов управления проектами состоят в лавинообразном распространении сис­тем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, в резком росте спроса на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими мето­дами сетевого планирования. Это обусловлено широким распространением персональных компьютеров и па­кетов программного обеспечения по системам управления проектами для них.