61. Нефинансовое вознаграждение и его виды.

Бывает, судя по статье с Гребенникона – двух типов:

Требующие прямых инвестиций от компании (ДМС, оплата мобильной связи, обедов, топлива, учебы, продукция компании по себестоимости и т.п.)

Безадресные – все, что перечислено выше.

Адресные – согласно индивидуальному мотивационному плану. Мониторинг – через управленческую беседу Примеры:

.

Не требующие прямых инвестиций от компании. К ним добавляется лояльность руководителя

Безадресные – на отдел, группу людей.

Адресные – конкретному сотруднику.

К ним относятся – возможность передачи опыта, наличие условий, позволяющих заниматься хобби, возможность принимать участие в решениях, делегирование полномочий.

Еще относятся к адресным:

• Планирование карьеры

• Условия рабочего места

• Специальные места для парковки

• Ежегодные конференции коллектива

• Статьи в организационных СМИ

• Вручение почетных значков и званий

• «Доска почета»…

Еще относятся к безадресным:

• Статья в организационных СМИ с фотографией всех участников

• Памятные пластинки с именами и фамилиями сотрудников

• Вручение сувениров или материальных подарков всем членам группы

Относятся к покровительству начальника:

• Слова благодарности на справках и отчетах

• Письмо на дом с благодарностью

• Открытки с благодарностью

• Обед с менеджером

62. Принципы эффективной системы вознаграждения.

• Комбинирует различные типы и виды вознаграждения

• Производна от стратегии: стимулирует и поддерживает необходимое поведение на всех уровнях организации

• Связана с результатами деятельности сотрудника/подразделения/организации

• Обеспечивает конкурентоспособность организации на рынке труда (важность мониторинга рынка зарплат!)

• Прозрачна и понятна:

- понятна структура вознаграждения

- понятны принципы определения размера вознаграждения

• Справедлива

• Рентабельна

Изменение системы вознаграждения:

• Информирование и разъяснение

• Решение проблемы демотивирующих факторов:

- стиль руководства

- конфликты

- отсутствие ресурсов для достижения целей

- стрессы на рабочем месте…

63. Основные направления работы с персоналом на стадии «Уход».

• Увольнение (Трудовой Кодекс и Этика увольнения)

1. Не сообщать об увольнении в конце рабочей недели или накануне праздника

2. Не сообщать об увольнении в день рождения, годовщину работы в организации и т.д.;

3. Не звонить домой и не посылать сообщение на домашнюю электронную почту;

4. Не сообщать об увольнении работникам, находящимся на больничном листе или в отпуске

5. Беседа с увольняемым должна быть достаточно короткой;

6. Беседу может вести непосредственный руководитель (этичнее всего), работник службы управления персоналом;

7. Наедине;

8. Необходимо объяснить причины увольнения;

9. В ходе беседы необходимо соблюдать эмоционально нейтральный тон;

10. Необходимо сообщить сотрудникам об уходе их коллеги.

Проведение выходного собеседования:

• Проводится, как правило, специалистом по управлению персоналом

• Дает возможность получить ценную информацию о проблемах в организации (уходящий сотрудник, как правило, более откровенен)

• Способствует поддержанию позитивного имиджа компании на рынке труда

• Поддержка увольняемого

• Работа с остающимся персоналом (при сокращении штатов)

64. Аутплейсмент: понятие, задачи, классическая схема аутплейсмента.

Аутплейсмент – система мер, направленная на помощь увольняемому работнику в нахождении новой работы , как правило, с помощью посредника, расходы на которую несет сама организация.

Виды посредников:

• Организации, специализирующиеся на предоставлении данного вида услуг (более характерно для западных стран)

• Рекрутинговые агентства (более характерно для России)

Полная схема аутплейсмента:

• Выбор организацией программы аутплейсмента в зависимости от ситуации

• Сообщение сотруднику об увольнении и предложение аутплейсмента

• Работа консультанта с увольняемым:

- снятие стресса

- восстановление веры в свои силы и способности

- «инвентаризация» (оценка) знаний, навыков, компетенций увольняемого

• «Маркетинг» работника:

- консультации по подготовке резюме и прохождению отборочного собеседования

- помощь в поиске и выборе подходящего места работы

- консультирование по вопросам заключения трудового контракта с новым работодателем

- помощь в адаптации к новому месту работы

Для рядовых – делаем по сокращенной схеме. Снимаем стресс и даем информацию – куда можно пойти работать.

Для топов – полная схема.

Стоимость услуги – от месячного до 4-х месячного оклада.

Позитивные моменты аутплейсмента:

• Избежание неприятных судебных разбирательств

• Позитивный имидж компании в глазах увольняемого

• Повышение морального духа текущего персонала

• Сохранение позитивного имиджа организации на рынке труда

65. Основные направления работы с персоналом в условиях сокращения численности (штатов).

Необходима, но зачем? Чтобы предотвратить уход тех, кто остался и поднять их мотивацию.

Действия в условиях сокращения штатов:

• Принятие управленческого решения и его юридическая оценка

• Информирование персонала о предстоящем сокращении

• Индивидуальные беседы с сокращаемыми работниками

• Оказание поддержки сокращаемым сотрудникам

Работа с оставшимися:

• Собрания с сотрудниками

• Внутренний PR

• Разъяснение выгод от работы меньшими силами (например, увеличение зарплаты или более быстрое карьерное продвижение)

• Повышение статуса работников

• Изменение системы оплаты труда (если возможно)

66. Кадровая политика и кадровая стратегия. Стратегический и операционный HR-менеджмент.

Выражение «политика компании» означает: «Разумному объяснению это не поддается».

Кадровая политика – это набор правил, принципов и ограничений, используемых в работе с сотрудниками организации

Кадровая стратегия – набор конкретных действий по решению кадровых задач.

Оперативный HR – решение административных вопросов, найма и обучения.

Стратегический HR – создание систем, повышающих конкурентоспособность организации. Развитие HR службы. Внедрение стратегического HR и его интеграция развивает корпоративную культуру. Система вознаграждения – также прерогатива стратегического HR.

Бизнес-стратегия ->политика компании->стратегия->операционный уровень.

67. Соотношение организационной стратегии и HR-стратегии: основные подходы.

• Универсальный подход

• Ситуационный подход

• Конфигурационный подход

68. Универсальный подход: сущность, так называемые лучшие практики.

По Пфефферу, великолепная семерка.

• Гарантия занятости

• Тщательный отбор сотрудников

• Интенсивное обучение

• Самоуправляемые команды как основа организационной структуры

• Высокое вознаграждение, увязанное с результатами работы

• Сокращение статусных различий:

- неформальное

- формульное

• Прозрачность информации для персонала

High Performance Work Practices

• Обеспечение организации необходимым человеческим капиталом

• Планирование человеческих ресурсов

• Вербовка и отбор новых сотрудников

• Оценка персонала (потенциал, работа…)

• Вознаграждение

• Обеспечение высокого уровня вовлеченности сотрудников в дела организации

69. Вовлеченность сотрудников и способы ее повышения.

Определение HA: Вовлеченность – это состояние сотрудника, интеллектуально и эмоционально преданного компании…., которое выражается в трех принципах поведения:

• SAY: постоянные позитивные отзывы об организации при общении с коллегами, потенциальными коллегами и клиентами

• STAY: желание оставаться членом организации как можно более длительное время, несмотря на возможность работать в других организациях

• STRIVE: приложение дополнительных усилий, способствующих успеху организации.

Определение Gallup: Вовлеченность – процесс глубокой заинтересованности и погруженности сотрудника в работу.

12 драйверов вовлеченности –

1. Я знаю, что ожидают от меня на работе

2. У меня есть все необходимое оборудование и материалы для качественного выполнения работы

3. У меня есть возможность ежедневно на работе делать то, что у меня лучше всего получается

4. За последнюю неделю меня похвалили или же я получил другую форму одобрения от руководителя за хорошо выполненную работу

5. Мой непосредственный руководитель (или кто-то другой в организации) заботится обо мне как личности

6. В организации есть человек, способствующий моему развитию

7. В организации считаются с моим мнением

8. Цель, задачи и миссия моей организации позволяют мне чувствовать важность моей работы

9. Мои коллеги и товарищи по работе привержены тому, чтобы выполнять свою работу хорошо

10. В организации у меня есть настоящий друг

11. За последние полгода со мной проводилась беседа относительно моих профессиональных успехов и прогресса

12. В течение прошедшего года у меня была возможность учиться и расти в профессиональном плане на работе

70. Ситуационный подход.

Ситуационные факторы:

• Ценности и целевые ориентации владельцев (менеджмента)

• Вид бизнеса

• Стадия жизненного цикла отрасли

• Стадия жизненного цикла организации

• Конкурентная стратегия

Конкурентные стратегии:

Защитник

Разведчик (ясно-понятно)

71. Эффективность УЧР: основные подходы к оценке.

Что оценивать?

1. Эффективность работы HR службы в целом?

2. Эффективность отдельных направлений деятельности (вербовки и отбора, обучения и т.д.)?

3. Эффективность деятельности отдельных HR специалистов?

4. Эффективность деятельности HR-менеджера/HR-директора?

• Экспертная оценка

• Внутренняя:

- линейные менеджеры

- руководители подразделений

- топ-менеджмент

• Анкетирование / Заполнение оценочных шкал

• Оценка отдельных мероприятий / Оценка работы службы УЧР в целом (регулярно)

• Внешняя:

- приглашенные консультанты

• Оценка работы службы УЧР в целом

• Обучение сотрудников организации методам оценки

• Дороговизна

• Бенчмаркинг

• Оценка отдачи на инвестиции

Расчет возврата на инвестиции в человеческие ресурсы:

(доход – затраты) / затраты * 100%

Отдельные направления деятельности HR службы (обучение персонала и т.д.)

• Комплексные оценки, по Ульриху

Показатель	Как можно использовать и проблемы
Производительность на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты	Оценка эффективности обучения; изолирование других факторов
Скорость бизнес-процессов (по сравнению с другими компаниями)	Бенчмаркинг; требуется четкое описание бизнес-процессов
Расходы и результаты при проведении отдельных мероприятий	Аналог оценки отдачи на инвестиции
Навыки работников, лояльность, организационный климат	Анкетирование, тестирование, интервьюирование; изолирование других факторов
Организационные возможности	Скорость бизнес-процессов до и после изменений (НР менеджер как агент изменений)

Общие проблемы оценки эффективности:

• Отсутствие (недостаток) мотивации к оценке

• Быстрые изменения в бизнесе, внешней среде организации

• Слабое развитие систем управленческого учета

1 http://www.svblog.ru/consult/KK-3/5