28. Оценка привлекательности сегментов,критерии оценки. Авс-анализ в оценке привлекательности сегментов.

Компании следует выходить на те рын. сегменты, в кот. осн. требования потр-лей к товарам и сервису совпадают с навыками и компетенциями фирмы, ее сильными сторонами. Выбор компанией сегментов , кот. Можно рассматривать в качестве целевых , зависит от их соответствия различным критериям. К ним относят: возможности и потенциал компании, размер сегмента и потенциал роста, требуемый объем инвестиций, прибыльность сегмента, степень риска, характер конкурентности, долговечность сгмента, мобильность сегмента, отличие сегмента по отношению к другим сегментам, доступность, простота входа в сегмент и рыночная власть покупателей и поставщиков. В маркетинге применяется ABC-анализ, позволяющий провести оценку продаж и вклада в покрытие затрат каждого рынка.  Обычно вычисляют для каждого сегмента рынка текущий объем продаж в натуральных или денежных единицах (обычно товарооборот за определенных период в денежных единицах) и оценивают текущий финансовый вклад в покрытие затрат (выручка с продаж за вычетом переменных издержек). Далее строят график (отображаются сегменты), где по оси X откладывается "вклад в покрытие затрат", а по оcи Y - объем продаж. Линия оптимума - диагональ (45 градусов) из верхнего правого угла в левый нижний. Правый верхний угол графика - это сегмент A Левый нижний угол - это сегмент C .В середине - сегмент B.

29. Роль стратегии позиц-ния в разработке эф-ной м-говой стратегии. Позиц-ние – процесс, в ходе кот. фирма выбирает и применяет наилучший способ представления товара на рынке или сегменте по отношению к конкурентам и в сознании потр-ля. Цель – придать марке особый, отличающий от основных конкурентов, имидж в глазах покупателя. Выбираемая позиция д. соотв-ть преим-вам марки и сущ-щему или предлагаемому восприятию потр-лей и д. сод-ть причину для сов-ния покупки. Концепция поз-ния – инструмент реализации стратегии дифференциации. Она предполагает опред-ние: отличит-ных св-в, на кот. благоприятно реагируют потр-ли; восприятия позиции конкурентов в отношении этих св-в; наилучшей позиции, кот. следует занять фирме; м-говых ср-в для защиты и занятия выбранной позиции. Этапы разработки стратегии поз-ния: Опред-ние текущей позиции: 1. опред-ние конкурентов на ур-не товаров с аналогичными св-вами, товарной категории, товаров, удовл-щих одну и ту же родовую потр-ть, потр-тей. 2. опред-ние хар-к соотв-щих товаров, т.е устан-ние наиболее важных для покуп-лей выгод. 3. оценка соотв-щей знач-ти хар-к товара (сегм-ция по искомым выгодам). 4. опред-ние позиций конкурирующих товаров по важным для целевых потр-лей хар-кам; 5. идентификация потр-тей покупателей. 6. построение карт восприятия торговых марок. Выбор желаемой позиции: 1. выбор целевого рынка (и, след-но, круга вероятных конкурентов). 2. опред-ние конкурентных преим-в или различий с конкурентами. Разработка стратегии для достижения желаемой позиции. Стратег-кие альтернативы: 1. укрепление сущ-щих позиций. 2. постепенное перепоз-ние (если покуп-ль ожидает изменений или развития способов удовл-ния потр-тей). 3. радикальное перепоз-ние (если позиция неблагоприятна или мало отличается от конкурентов). 4. вытеснение конкурентов с занимаемой позиции (позиция фирмы благоприятна, но конкуренты вторгаются и занимают нишу).

30. Составляющие анализа конкурентов. Этапы разработки конкурентных стратегий. Для анализа конкурентов М. Портер предлагает собирать следующую инф-цию: 1. о текущих и будущих целях; 2. о текущих стратегиях (целевые рынки, сочетание эл-тов м-га); 3. о ресурсах и спос-тях конкурентов; 4. об основных убеждениях (представления конкурента о себе самом, об особ-тях конкуренции в отрасли); 5. о будущих стратегиях конкурентов, их возм-тях вступления в конкурентную б-бу (удовл-ть конкурента своим положением; его уязвимые места и др.).

Компании следует выходить на те рын. сегменты, в кот. осн. требования потр-лей к товарам и сервису совпадают с навыками и компетенциями фирмы, ее сильными сторонами. При этом необходимо учит-ть, какими сильными и слабыми сторонами на выбранном сегменте обладают конкуренты.

Расстановку сил на рынке определяют след-щим образом. Для оценки конкурентной позиции пр-ия в различных сегментах исп-ся таблица, в кот. пр-ие и его конкуренты распред-ся по ячейкам в завис-ти от ур-ня КС их тов-в (выс., ср., низкий) на различных сегментах (А, В, С…). Полезно определение позиции пр-ия в региональном масштабе, для чего исп-ся координатная плоскость: по оси Y откладывается ур-нь КС: низкий (от 0 до 1,66 баллов); средний (от 1,66 до 3,33); высокий (от 3,33 до 5), а по оси Х – географическая хар-ка рынка: локальный, региональный, нац-ный. По конкурентам, кот. попадают в те же области, что и изучаемое пр-ие, сост-ют карту оценки конкурента.

Карта оценки конкурента: 1. название конкурента; 2. доля рынка, кот. он занимает; 3. как быстро наращивает свою долю рынка? 4. к какой категории отн-ся конкурент: прямой, косвенный, товарный, неявный? 5. какую конкурентную позицию занимает: лидера, претендента на лид-во, спец-та, слабого бизнеса, аутсайдера? 6. какие стратег-кие ходы предпринимал за последнее время? 7. насколько эти ходы соотв-ют занимаемой конкурентной позиции и рын. ситуации (от 5 до 1 балла)? 8. можно ли считать конкурентное поведение активным, пассивным? 9. ур-нь КС по 5-балльной шкале; 10. обладает ли конкурент преимуществом в изд-ках, дифференциации, инновациях, рын. нише, м-ге, сочетании видов д-ти? 11. насколько устойчивым явл-ся названное конкурентное преимущество (от 5 до 1)? 12. сущ-ют ли возм-ти истремления конкурента к достижению преимущ-ва > высокого порядка? 13. перечислить 3-4 сильные стороны конкурента по сравнению с вашим пр-ием; 14. можно ли считать сильные стороны конкурента ключевыми факторами успеха на рынке (от 5 до 1)? 15. указать 3-4 слабые стороны конкурента по ср-нию с пр-ием; 16. относ-ся ли слабые стороны конкурента к ключевым факторам успеха (от 5 до 1)? 17. профиль целевых сегментов конкурента; 18. насколько товарные предложения конкурента соотв-ют треб-ям потр-лей целевых групп (от 5 до 1)? 19. перечислить осн. жалобы, поступающие от потр-лей в адрес конкурента; 20. Может ли конкурент рассм-ся как объект для бенчмаркинга и в каком плане (от 5 до 1)? 21. последние тактические ходы конкурента в разбивке по сегментам; 22. возможные ходы конкурента в ближайшее время; 23. степень опасности конкурента для пр-ия (от 5 до 1); 24. общий вывод о потенциале конкурента.