2.2. Традиционная структура управления персоналом

Основной задачей службы управления персоналом организации любой организационно-правовой формы является комплектование подразделений производственным, вспомогательным и управленческим персоналом в соответствии с профилем деятельности, поставленными высшим руководством сиюминутными и перспективными задачами.

Традиционная структура управления (Рис. 2.1), сложившаяся еще в советские времена, в соответствии с технократической доктриной производственной деятельности предполагает распределение функций по работе с кадровыми ресурсами между подразделениями, подчиненными различным должностным лицам организации. В частности такими должностными лицами являются: главный инженер, заместитель директора по экономике, заместитель директора по кадрам, заместитель директора по социальным вопросам и быту. Отдельные функции по социально-трудовым вопросам относятся к функциям юридического отдела.

			Директор
Главный инженер	Заместитель по экономике	Заместитель по кадрам		Заместитель по социальным вопросам и быту		Юридический отдел

Рис. 2.1. Традиционная структура управления

Кадровыми ресурсами организации

Так главному инженеру организации как идеологу технической политики и технологического исполнения производства подчинены подразделения, которые обеспечивают условия и безопасность труда персонала, а также реализацию инновационных процессов, такие как:

отдел охраны труда и техники безопасности;

отдел охраны окружающей среды;

отдел научно-технической информации;

патентно-лицензионный отдел;

отдел рационализации и изобретательства.

Совместные и согласованные усилия этих и других подразделений под руководством службы главного инженера должны были обеспечить внедрение в производство новой техники и современных технологий.

Однако их начинания не получали продолжения в системе мотивации работников к инновационному характеру труда, а ограниченные финансовые вложения в развитие персонала не обеспечивали достаточный кадровый потенциал организации для эффективного использования дорогостоящего отечественного и зарубежного оборудования, которое закупалось, но нередко даже не устанавливалось из-за низкой материальной заинтересованности работников во внедрении инноваций.

Заместитель директора по экономике является должностным лицом, обеспечивающим рентабельность деятельности организации, в том числе и за счет экономии на оплате труда работников. В его подчинении находятся:

отдел труда и заработной платы;

отдел организации производства и управления.

Образовавшийся разрыв между современной технической политикой и экономической заинтересованностью в инновационном характере труда не может помочь преодолеть раздробленная кадровая служба, так как заместитель директора по кадрам выполняет лишь обеспечивающие функции при минимальном выделении финансовых средств на создание и наращивание кадрового потенциала организации. В его подчинении находятся:

отдел кадров;

отдел развития персонала;

военизированная охрана (ВОХР).

Заместитель директора по социальным вопросам и быту обязан в определенной мере компенсировать низкую оплату труда наемных работников системой внутрифирменных социальных гарантий за счет содержания подчиненных ему подразделений, включая:

жилищно-коммунальный отдел (ЖКО);

административно-хозяйственный отдел (АХО);

отдел социально-бытового обеспечения;

лабораторию социологических исследований;

подразделения социальной инфраструктуры.

Социальная инфраструктура крупных организаций, как правило, была представлена многочисленными учреждениями, которые призваны оказывать дополнительные услуги работникам, которые по качеству превосходят гарантированные государством социальные услуги муниципальных учреждений.

Ведомственная социальная инфраструктура могла включать:

ведомственную жилищно-коммунальную сферу (ведомственные дома, семейные общежития, общежития для холостяков, ведомственные гостиницы);

учреждения общественного питания (заводские столовые, буфеты, кафетерии);

спортивно-оздоровительные учреждения (стадионы, бассейны, спортивные клубы);

санатории, дома отдыха, профилактории;

детские учреждения (ведомственные детские сады, базы детского отдыха);

медицинские учреждения (медпункты, ведомственные поликлиники, медсанчасти);

подсобное хозяйство;

магазины.

Традиционная структура управления, которая во многом сохранилась до настоящего времени, обладает определенными преимуществами, в частности:

узкая специализация управленческих и обеспечивающих подразделений, способствующая качественному выполнению возложенных на них функций;

особое внимание социальным вопросам на уровне конкретной организации, что в определенной мере должно было способствовать компенсации низкого качества бесплатных социальных услуг, которые возложены на государственные и муниципальные учреждения;

централизованная государственная кадровая политика, направленная на формирование партийно-административной номенклатуры, которая тщательно готовилась системой профсоюзных и партийных школ и перемещалась по мере необходимости;

направленность управления персоналом преимущественно на принуждение к труду и закрепление кадровых ресурсов за организациями на длительные сроки без права свободного перемещения, особенно в зарубежные страны, что в совокупности с пропагандой советского патриотизма позволяло в короткие сроки завершать строительство крупных объектов (стройки коммунизма);

технократический подход к управлению персоналом, связанный с максимальным использованием универсального оборудования и массовым производством стандартной продукции, что позволяло обеспечивать население отечественными товарами среднего качества при закрытой экономике страны в условиях «железного занавеса».

Наряду с преимуществами традиционной структуре управления присущи существенные недостатки, обусловившие технологическое отставание отечественного производства по сравнению с развитыми странами мира:

разделение функций по найму, оценке и оплате труда между различными подразделениями, что препятствовало комплектованию организаций квалифицированными кадровыми ресурсами и эффективной мотивации к труду в виду уравнительной системы оплаты труда, независимо от личностного потенциала работников;

сложность согласования взаимосвязанных вопросов по персоналу между отделами, службами и подразделениями различной подчиненности;

многочисленные уровни управления и существенные расходы на содержание управленческого аппарата, высокая себестоимость продукции, работ и услуг из-за неоправданных накладных расходов;

недооценка роли человеческих ресурсов, что приводило к низкой мотивации работников к творческому инновационному труду и реализации потенциала личности, длительным срокам внедрения нововведений;

нереальность социальных ожиданий в виду различия финансовых возможностей организаций различной подчиненности.

По сравнению с зарубежным опытом такая структура управления кадровыми ресурсами не только сдерживала формирование требуемого кадрового потенциала организации и мотивацию персонала к творческому высокопроизводительному труду из-за уравнительной системы оплаты труда, но одновременно оказывала негативное влияние на конкурентоспособность организации на рынке. Поэтому в настоящее время наряду с изменением структуры системы управления происходит сокращение внутрифирменной социальной инфраструктуры, несмотря на сопротивление профсоюзных представительных органов.

В целом традиционная структура управления закономерно должна подстраиваться под изменяющиеся условия экономической рыночной деятельности, максимально используя человеческий потенциал. Такая трансформация кадровой службы направлена на создание современной централизованной службы управления персоналом.