2.3. Современная структура управления персоналом

Влияние научно-технического прогресса обусловило новые взгляды на роль и значение кадровых ресурсов организации. Изменения происходят, прежде всего, в связи с необходимостью повышения социального статуса должностных лиц, организующих процесс формирования и наращивания кадрового потенциала организаций, действующих в сферах высоких технологий. Наряду с этим появляется потребность в создании новых подразделений, ведающих оценкой имеющихся кадровых ресурсов и ведущих мониторинг внешнего рынка труда.

Немаловажным становится перераспределение функций между должностными лицами организации с переподчинением подразделений, а также усиление внимания к работе с профсоюзной организацией и общественностью.

Современная структура кадровой службы (Рис. 2.2) предполагает, что одной из постоянных и наиболее сложных задач управления является наращивание потенциала кадровых ресурсов. Поэтому в современной крупной фирме директор по персоналу фактически становится вторым лицом в организации, а стратегия развития производственной деятельности неразрывно связана с кадровой политикой.

Заместитель генерального директора по управлению персоналом – директор по кадрам в своем подчинении в качестве штабного подразделения имеет небольшой отдел стратегии персонала, который разрабатывает и контролирует реализацию кадровой стратегии организации и координирует деятельность подчиненных директору по кадрам подразделений.

		Генеральный директор
		Заместитель генерального директора по управлению персоналом – директор по кадрам
		Отдел стратегии персонала
Заместитель директора по маркетингу и развитию персонала	Заместитель директора по мотивации персонала		Заместитель директора по работе с трудовым коллективом	Пресс-центр		Инфра-структура

Рис. 2.2. Современная структура кадровой службы

Директору по кадрам подчиняются три заместителя с подчиненными им подразделениями, которые занимаются маркетингом и развитием персонала, мотивацией персонала и работой с трудовым коллективом.

Заместителю директора по маркетингу и развитию персонала подчинены следующие подразделения:

отдел анализа персонала, обеспечивающий оценку кадрового потенциала и организацию аттестации имеющихся кадровых ресурсов;

отдел развития персонала, организующий обучение и повышение квалификации персонала, а также оказывающий помощь в планировании и реализации деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

отдел маркетинга персонала, изучающий внешний рынок труда и заказывающий подготовку требуемых специалистов во внешних учебных заведениях:

отдел найма и учета персонала, фактически выполняющий функции традиционного отдела кадров;

библиотека;

музей организации.

Комплекс задач по работе с персоналом, решаемых этими подразделениями, свидетельствует о стремлении органически сочетать привлечение квалифицированных специалистов из внешнего рынка труда, всесторонне развивать свои кадровые ресурсы и своевременно заказывать подготовку специалистов требуемых перспективных профессий в учебных заведениях.

Заместителю директора по мотивации персонала подчинены подразделения, которые ранее подчинялись заместителям по экономике, социальным вопросам и быту:

отдел организации производства и управления;

отдел труда и заработной платы;

отдел материального и морального стимулирования;

отдел социальной защиты;

цех социальной защиты.

Централизация функций, связанных с организацией производства, оплатой труда и стимулированием персонала, становится возможной и необходимой при условии высокотехнологичного производства, при котором работники с высшим и средним профессиональным образованием требуются даже непосредственно на рабочих местах производственников.

Заместителю директора по работе с трудовым коллективом подчинены:

• отдел по работе с профсоюзными организациями;

• лаборатория социологических исследований.

Сочетание высокого кадрового потенциала организации и повышенного внимания к мотивации персонала обусловлено заинтересованностью руководства организации в снижении вероятных издержек от противостояния администрации и трудового коллектива. Поэтому отдел по работе с профсоюзными организациями и лаборатория социологических исследований должны заблаговременно отслеживать возможность напряженности в трудовом коллективе и разрабатывать превентивные меры по недопущению или локализации социально-трудовых конфликтов.

Инфраструктуру организация составляют:

• редакция газеты;

• АСУ персонала;

• служба безопасности;

• административно-хозяйственный отдел;

• юридическое бюро.

Предполагается, что внедрение новой организационной структуры кадровой службы может дать следующие основные преимущества:

повышение социального статуса кадровой службы, которую возглавляет второе лицо организации на уровне заместителя генерального директора, что позволит ему самостоятельно принимать ряд решений по укреплению кадрового потенциала;

концентрация взаимосвязанных вопросов по работе с персоналом, особенно по найму, оценке и оплате труда, в руках одного лица на уровне заместителя генерального директора, что позволит устранить или существенно ослабить тенденцию к уравнительной системе оплаты труда, повысить его производительность;

возможность согласования усилий и реальной помощи линейным менеджерам по комплектованию подразделений квалифицированным персоналом и повышению эффективности руководства кадровыми ресурсами за счет централизации управления;

сокращение управленческого аппарата.

Безусловно, что современная организационная структура кадровой службы в российских условиях может формироваться лишь постепенно с учетом специфики производства и организации процессов управления. В полном объеме приведенная современная структура управления персоналом может иметь место только в крупных компаниях. Бюджетные организации и средние коммерческие фирмы при внедрении такой технологии работы с персоналом вынуждены будут совмещать функции некоторых подразделений.

Создание совместных предприятий и выход российских компаний на международный рынок вынуждают применять унифицированную с мировой практикой систему управления человеческими ресурсами. Процесс перехода усложняется тем, что длительное время в нашей стране управление любой организацией ориентировалось преимущественно на рациональное использование материальных и финансовых ресурсов, а значение роли человеческих ресурсов и заинтересованности людей в эффективном труде заметно принижалось.

Особенно наглядно недооценка социально-трудовых отношений видна на примере доли заработной платы во внутреннем валовом продукте, которая по официальным данным в настоящее время составляет от 50 до 65 %, в то время как в России чуть более 30%¹.

Принимаемые руководством страны меры по резкому повышению минимального размера оплаты труда в определенной мере чтоана с зненноиворетиворечивоому онаой службы. ается совместными усилиями высшего руковдство органисокращают образовавшейся неоправданный разрыв. Кроме того, передача функций по оценке и оплате труда персонала от экономических структур новой кадровой службе может способствовать дифференциации оплаты за количество и качество трудовых усилий, устранению или смягчению давно вкоренившейся в стране уравнительной системы вознаграждений за труд.

Непременным условием внедрения системы управления человеческими ресурсами следует признать изменение характера труда персонала и переход к высоким технологиям, рост требований к профессиональным качествам работников, резкое повышение производительность труда. Одновременно возрастают требования к специалистам кадровой службы в связи с расширением и усложнением их функций.

Трудности внедрения современной системы управления человеческими ресурсами обусловлены, прежде всего, необходимостью освоения специалистами кадровой службы специфики работы отделов организации производства и управления, а также труда и заработной платы в условиях перехода на новые технологии производственной деятельности, при которых потребуется учитывать не только количественные, но и качественные показатели результатов труда.

Можно предположить, что повышения статуса кадровой службы позволит направлять необходимые финансовые средства на создание эффективной системы развития персонала, отвечающей стратегическим целям организации на конкурентном рынке. Для этого узко специализированным фирмам может потребоваться создание собственной системы обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов.

1 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – М.: Альфа-Пресс, 2006. С. 3