3. Методи стратегічної діагностики.

Методологічним забезпеченням стратегічного контролінгу є сукупність прийомів дослідження, які використовуються ним відповідно до специфіки функціонування підприємства. Методика розкриває структуру елементів стратегічного контролінгу і їх логічний взаємозв'язок.

Методи стратегічної діагностики дуже різноманітні та використовуються для виявлення майбутніх можливостей і ризиків. До них відносяться:

- методи логістики;

- моделювання;

- методи SWOT-аналізу, портфельного аналізу, аналізу потенціалу і ін.;

- розробка сценаріїв (бізнес-планерування);

- виявлення стратегічних розривів і т. ін.

Використання тих або інших методів, перш за все, направлено на діагностику ефективності стратегії підприємства: наскільки правильно обрана стратегія, наскільки вона відбиває цільові завдання підприємства, чи відповідає вона умовам зовнішнього і внутрішнього середовища. Проведення такої діагностики проводиться з погляду існуючих стратегій підприємства. В системі контролінгу серед основних стратегій підприємства виділяють товарну стратегію та стратегію ціноутворення.

Товарна стратегія визначає методи пошуку найкращих напрямків діяльності, методи формування такого набору напрямків діяльності, що забезпечують гнучкість підприємства в зовнішньому середовищі.

До основних завдань товарної стратегії відносяться:

- ув'язування перспективних завдань (місії) з потенційними можливостями ринку і ресурсами підприємства, якими воно зможе володіти в перспективі;

- аналіз життєвих циклів попиту (технології) товару;

- розробка правил формування товарного асортименту, що забезпечують конкурентну перевагу підприємства і на цій основі максимізація економічного прибутку в довгостроковій перспективі. [17]

Стратегія ціноутворення включає визначення цінової політики підприємства, кон'юнктуру ринку, моніторинг зміни попиту та пропозиції, методи оцінки цінової еластичності попиту та вплив макроекономічних і мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення. В цілому стратегія ціноутворення направлена на залучення більшої кількості покупців завдяки формуванням ефективної цінової політики та формування переваг товарів (робіт, послуг) підприємства.

Розробка товарної стратегії та стратегії ціноутворення проводиться за допомогою специфічних методів діагностики стратегічної позиції підприємства:

- SWOT-аналіз;

- матриця БКГ;

- матриця Мак-Кінсі;

- конкурентний аналіз.

SWOT-аналіз (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – сильні, слабкі сторони, можливості й небезпеки підприємства.

Очевидні переваги SWOT-аналізу – його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці. Проте ця модель слабо формалізована і не дає жодних рекомендацій по формуванню стратегії.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку й оптимальної стратегії перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Матриця БКГ представлена на рис. 13.

Темп росту ринку, %	Високий	«Зірка»	«Дика кішка»
	Низький	«Дійна корова»	«Собака»
		Висока	Низька

Відносна частка ринку, %

Рис. 13. Матриця БКГ

Темп росту ринку – найважливіша характеристика його привабливості. Відносна частка ринку, тобто частка ринку в порівнянні з ведучим конкурентом показує, наскільки сильні позиції підприємства на даному ринку.

Матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи, кожна з котрих має свої особливості щодо визначення стратегії.

«Зірки» – це ідеальний випадок, що сполучає високі перспективи росту ринку із сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки – джерело не тільки короткострокового, але і довгострокового прибутку для підприємства, а тому вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. «Зірки» треба оберігати і зміцнювати.

«Дійні корови» – випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти частку ринку на наявному рівні. Основна мета підприємства у відношенні «дійних корів» – одержання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток «дійних корів» інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності.

«Собаки» – ситуація, коли слабкі позиції підприємства сполучаються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, тому в загальному випадку підприємство намагається позбутися від «собак». Як наслідок, у відношенні «собак» застосовуються стратегії вилучення капіталовкладень і «збору врожаю», тобто одержання максимальне можливого прибутку за мінімально можливий термін.

«Дикі кішки» – напрямку діяльності, де позиції підприємства хиткі, але перспективи розвитку ринку досить привабливі. Їх іноді ще називають «знаками питання» чи «важкими дітьми». Такі напрямки діяльності вимагають більш ретельної оцінки. Тут у підприємства є кілька стратегічних можливостей:

- інвестувати в такі напрямки діяльності, щоб усталити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити «дику кішку» в «зірку»;

- ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо в підприємства немає можливості здійснювати інвестиції.

Достоїнства та недоліки матриці БКГ представлені у табл. 27.

Таблиця 27

Достоїнства та недоліки матриці БКГ

Достоїнства

Недоліки

- матриця пропонує диференційований підхід до розробки стратегії залежно від особливостей кожного напрямку діяльності; - матриця БКГ може бути основою для аналізу взаємодії та різних стадій розвитку кожного напрямку діяльності; - матриця БКГ проста і зрозуміла, добре сприймається і запам'ятовується.

- темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження та ін.; - відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства: крім частки ринку, важливу роль тут відіграють фінансова міць підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи керування підприємством; - модель не враховує взаємозв'язок різних напрямків діяльності фірми (синергичний ефект): іноді «собака» може бути необхідна для оптимізації діяльності «зірки» і т. ін.

Матриця Мак-Кінсі розроблена однойменною консультаційною фірмою за замовленням фірми «Дженерал електрик» та являє собою розвиток і узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоздатності підприємства. На відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кінси має більш широку сферу застосування, в ній відбитий більш гнучкий підхід до формування стратегії.

Матриця Мак-Кінсі представлена на рис. 14.

КОНКУРЕНТНИЙ СТАТУС	Сильний	Покористуватися, чи піти	Реінвестувати прибуток чи покористуватися	Інвестувати чи утримувати позиції
	Середній	Повільно йти	Покористуватися чи піти	Інвестувати, максимально реінвестувати прибуток
	Слабкий	Йти швидко чи повільно, залишитися	Залишитися чи повільно піти	Інвестувати, реінвестувати, піти
		Низька	Середня	Висока
Привабливість ринка

Рис. 14. Матриця Мак-Кінсі

Для використання матриці Мак-Кінсі потрібно розрахувати комплексні показники привабливості ринку і конкурентоспроможності підприємства.

Комплексний показник привабливості ринку розраховується по формулі:

К= αG + βР + γО – σТ, (33)

де G, Р, О, Т – комплексні показники перспектив росту, рентабельності,

можливостей та загроз відповідно;

α, β, γ, σ – вагові коефіцієнти;

α + β + γ + σ = 1.

Комплексні показники можливостей та загроз розраховується по формулі:

O=∑oi ki , (34)

T=∑tj lj, (35)

де oi – оцінка i-ї можливості в балах:

ki – значимість і-ї можливості;

tj – оцінка j-ї загрози;

lj – значимість j-х загрози.

Розрахунок комплексних перспектив росту та рентабельності проводиться аналогічним чином.

Для оцінки перспектив росту використовують наступні параметри:

- темп росту відповідного сектора економіки;

- приріст чисельності споживачів;

- ступінь старіння продукції;

- ступінь відновлення технології;

- динаміка географічного розширення ринку та ін.

Для оцінки рентабельності використовують наступні параметри:

- коливання цін;

- коливання обсягів продаж;

- циклічність попиту;

- місткість ринку в порівнянні з виробничими потужностями в галузі;

- тривалість життєвого циклу продукції;

- витрати, необхідні для виходу на ринок;

- перспективи руху цін на ринках ресурсів;

- час і вартість розробки нової продукції та ін.

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховують за формулою:

, (36)

де I_f, I_k, I_o – фактичний, критичний (мінімально можливий) і оптимальний рівні

капіталовкладень відповідно;

C_f, C_о – фактичний і максимальний потенціал підприємства відповідно;

S_f, S_o – оцінки діючої й оптимальної стратегії підприємства відповідно.

Таким чином, конкурентний статус підприємства визначається рівнем капіталовкладень, стратегією та потенціалом підприємства.

Достоїнства і недоліки матриці Мак-Кінсі представлені в табл. 30.

Таблиця 30

Достоїнства і недоліки матриці Мак-Кінсі

Достоїнства	Недоліки
- більш широка сфера застосування в порівнянні з матрицею БКГ; - більш детальний аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості оцінюваних факторів.	- не враховується можливість активного впливу підприємства на середовище; - передбачається, що майбутнє можна передбачати з достатнім ступенем точності, хоча при високому рівні невизначеності це не завжди можливо; - суб'єктивізм в оцінці показників; - розпливчастість рекомендацій.