5. 1. Поняття організації взаємодії як функції менеджменту

Організація взаємодії - це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією (підприємством). Вона має два аспекти:

- поділ організації на підрозділи у відповідності до цілей і стратегії;

- установлення взаємовідносин повноважень, які зв'язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Спочатку розглянемо взаємовідносини повноважень, що вимагає виявлення сутності делегування. Делегування повноважень є основним процесом, з допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини людей (працівників) в організації. Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик менеджменту Мері Паркер Фолліт вказувала, що делегування - це спосіб добитися ви­конання роботи іншими людьми. З іншого боку делегування - це акт, який перетворює людину в керівника.

У свою чергу відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв'язання. Відповідальність не може делегуватись. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде сам менеджер. Навіть у великих організаціях, де багато делегування, відповідає за посадою менеджер. Великий обсяг відповідальності є причиною високих окладів.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси підприємства і направляти зусилля підлеглих співробітників на виконання встановлених (певних) завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні роботи змінюються і повноваження.

Американський менеджмент виділяє дві концепції процесу передачі повноважень:

1. Класична концепція, коли повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 16). Наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера.

Законодавчі акти

Державні органи управління

Збори засновників

Збори акціонерів

Президент (виконавчий директор)

Керівники вищої ланки

Керівники середньої ланки

Керівники нижчої ланки

Робітники

Рис. 16. Модель класичної концепції передачі повноважень

2. Концепція обмежених повноважень (згідно позиції Честера Барнарда) (рис. 17). У відповідності до цієї концепції підлеглий має можливість відхиляти вимогу керівника.

Керівник має повноваження

Керівник формує вимогу

Підлеглий погоджується з вимогою

Керівник не має

Підлеглий відхиляє вимогу

Рис. 17. Модель концепції обмежених повноважень

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами і мають властивість розширятись в напрямку більш високих рівнів управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження делегуються, а влада - це реальна здатність діяти і впливати на ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні і функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник в межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, виходячи при цьому з настанов, законів, звичаїв.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Результуюча ієрархія це скалярний ланцюг або ланцюг команд. Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

• єдиновладдя, коли свої повноваження керівник отримує тільки від одного начальника;

• обмеження норми управління, тобто застосування регламентування кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером більш високого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування плановому бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Можна виділити наступні види функціональних повноважень:

- рекомендаційні, тобто направлені на вироблення конкретних рекомендацій;

- обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

- паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо.

Тому у підпорядкуванні керівника можуть знаходитись три типи апарату:

- обслуговуючий, який виконує певні часткові функції (плановий відділ, відділ кадрів та ін.);

- консультативний -- для консультування керівника фахівцями, які запрошені на постійну або тимчасову роботу;

- особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.).

Зрозуміло, що ефективність управління в значній мірі залежить від обґрунтованого і своєчасного делегування повноважень. Недоліки у менеджменті часто визначаються з одного боку небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого, небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.

А

Б

Б

Б

Б

В

В

В

В

В

Г

Г

Г

Г

Г

Г

Г

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Рис. 18. Схематичне зображення скалярного ланцюга

Американський економіст Ньюмен приводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження:

1) Перебільшення власної гідності, тобто спрацювання принципу "Я це зроблю краще".

2) Відсутність здатності керувати.

3) Відсутність довіри до підлеглих.

4) Страх ризику.

5) Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

За Ньюменом підлеглі відмовляються від відповідальності і блокують делегування із-за шести причин:

1) Відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему.

2) Відсутність необхідної інформації і ресурсів.

3) Перевантаженість роботою.

4) Невпевненість у собі.

5) Відсутність додаткових стимулів.

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. У свою чергу останнє витікає із стратегічного плану і спрямовване на виконання місії і реалізацію цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху донизу і включає наступні етапи:

1. Горизонтальний поділ організації. Закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

Встановлення зв'язків між різними підрозділами.

Встановлення співвідношень повноважень різних посад.

Визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами.

В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які дозволяють управляти організацією та її взаємовідносинами. Ці органи призначені використовувати всі функції управління.

У склад організаційної структури управління входять:

- ланки управління на кожному його рівні;

- взаємне розміщення, зв'язки і підпорядкованість цих ланок;

- права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і спеціальних функцій управління;

- чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

- ступінь централізації і децентралізації функцій управління.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб, тобто штабів в системі управління, які створили функціональну структуру управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів дає організаційну структуру управління. Лінійна структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління (рис. 19). Але в зв'язку з тим, що лінійна структура вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Керівник організації

Лінійний керівник №1

Лінійний керівник №2

А1

Б1

В1

А2

Б2

В2

А1, Б1, В1 - виконавці підрозділу № 1,

А2, Б2, В2 - виконавці підрозділу № 2

Рис. 19. Лінійна структура управління

Функціональна структура управління будується на ієрархії орга­нів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами. Функціональна структура представлена на рис. 17. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі погано пов'язані між собою функції. Навіть якісне виконання функції менеджменту не зліквідує цей недолік, і тому ця структура використовується рідко.

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур призвела до виникнення комбінованих структур управління, які можна класифікувати на п'ять видів - лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

Керівник організації

Функціональний керівник №1

Функціональний керівник №2

Функціональний керівник №3

А1

В1

А1

В1

А2

В2

Рис. 20. Функціональна структура управління

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 21). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а сприяють розробці необхідних положень в межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення буде приймати лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати про те, що лінійно штабна структура має тенденцію до збільшення штабів штабних служб.

Керівник організації

Лінійний керівник №1

Лінійний керівник №2

Штабні служби №1

Штабні служби №2

а 1

б1

в1

а2

б2

в2

А1

Б1

В1

А2

Б2

В2

Рис. 21. Лінійно-штабна структура управління

а1, б1, в1 - штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику № 1

а2, б2, в2 - штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику № 2

Серед комбінованих структур доцільно виділити бюрократичні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію «Бюрократи» як своєрідну нормативну модель, ідеал. Ця модель отримала назву раціональної бюрократії. Для неї характерні:

1) Чіткий поділ праці і, як результат, поява висококваліфікованих спеціалістів.

2) Ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим.

3.) Наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів.

4) Формальна безособистість, з якою офіційні особи виконують свої обов'язки.

5) Здійснення найму на роботу з урахуванням кваліфікаційних вимог.

Раціональна (традиційна) бюрократія характеризується поділом праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наяв­ністю певної кількості правил і норм поведінки персоналу тощо, її недоліками є:

- відсутність гнучкості;

- неможливість реагувати на нові рішення, переміни.

Для організації із широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких швидко міняються споживачі, а також для міжнародних організацій слід використовувати дивізійні структури, серед яких можна виділити продуктові, споживчі та територіальні структури управління.

Згідно продуктової структури конкретно керівнику делегують повноваження з управління певним типом продукції. Керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту) знаходяться у під­порядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової структури є збільшення затрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції

Структура управління, яка орієнтована на споживана, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців). Наприклад, відділ енергії на промисловому підприємстві.

Територіальна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства. Так підрозділи збуту можуть розташовуватись в різних регіонах України і навіть світу. На рис. 22 показана територіальна структура управління організацією, яка діє на міжнародних ринках.

Президент

Виробничий відділ

Фінансовий відділ

Відділ маркетингу

Відділ кадрів

лія

Закордонні філії

США

Японія

ФРИ

Австралія

Рис. 22. Територіальна структура управління організацією

Ще одна група комбінованих структур управління отримала назву адаптивних. На відміну від бюрократичних (механістичних) адаптивні структури здатні швидко пристосовуватись до змін у навколишньому середовищі. Виділяють чотири основних типи адаптивних (органічних) структур:

- проектні;

- матричні;

- програмно-цільові;

- координаційні.

Проектні організації - тимчасові структури, які створюються для розв'язання конкретного завдання. Найчастіше вони концент­рують зусилля на одному завданні.

В матричній структурі члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

В програмно-цільових структурах постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, завдань. Стиль керівництва повинен забезпечити ефективність управління в умовах зміни напрямків діяльності, строків виконання тощо.

Координаційна структура використовується тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, які складаються з кількох служб.

Суміш різноманітних видів структур отримала назву конгломератної структури. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовується продуктова структура, у другій - лінійно-функціональна, в третій - матрична.

Як зазначалось, крім поділу організації по горизонталі, існує поділ по вертикалі. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття важливих рішень, називаються централізованими. В централізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління.

Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь централізації характеризується:

• кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях.

• важливістю цих рішень.

• наслідками рішень, що приймаються на нижчих рівнях.

• організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю суттю є делегуванням вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень. Так в США найбільша децентралізація досягається у транспорті, хімічній, електротехніч­ній, гумотехнічній промисловостях.

Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показ­ники, які можна використати для оцінки рівня децентралізації:

- кількість підлеглих;

- кількість спеціалізованих служб.

Перевагами децентралізації є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії, невеликі витрати; можливість застосування морального фактору. До недоліків слід віднести ймовірність прийняття рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпека втрати контролю в процесі управління тощо.

Для усунення недоліків децентралізації доцільно використовувати інтеграцію управління, тобто процес досягнення єдності зусиль всіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань ор­ганізації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва.