Поміркована(стримана)

Низька

Висока

З1

З2

З3

З4

Зрілий Зрілість виконавців Незрілий

Рис. 34. Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшара

При S1 керівник найбільше орієнтується на завдання і найменше - на людські відносини. Підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості (3), які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні інструкції, методики, керівництво, строгий контроль.

При S₂ керівник в рівній мірі (високій) орієнтований на завдання і на людські відносини. Підходить для підлеглих із середнім ступенем зрілості (3₂), які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть і через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити); підтримує бажання та ентузіазм виконувати завдання під відповідальність підлеглих.

При S₃ керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше на людські відносини. Підходить для підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю (3₃). Керівник разом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.

При S4 керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські відносини. Підходить для підлеглих з високою зрілістю (З4). Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Наприклад, європейці знаходяться під впливом традицій і більш тяжіють до автократичного керівництва, ніж американці. А японці більш широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більш цінує традицію.

В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

12.3. Особливості японської системи керівництва

Значний інтерес викликає досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Основними положеннями японської системи управління є наступні:

- працівники отримують задоволення в залежності від тісноти вертикального зв'язку в організації;

- основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в отриманні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності груп;

- при груповому прийнятті рішень всі члени колективу повинні зробити внесок в досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

- всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю всіх членів, яка посилює групову солідарність;

- для забезпечення солідарності в колективі доцільно використо­вувати кланову модель, згідно з якою ієрархічна система залиша­ється постійною, і частково - концепцію контракту, яка передбачає можливість вттупу в колектив та виходу з нього (принцип "контракту");

- використання в цілях управління, характерного для японців, почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного і культурного життя;

- менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям кожного працівника, особистостям;

- в процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратись на розуміння того, що у японців значно розвинуте почуття взаємозалежності;

- керівник повинен якнайбільше більше часу протягом робочого дня знаходитись на виробництві;

- службовці організації, які володіють знаннями, є "ноу-хау" компанії;

- працівники, які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, повинні постійно заохочуватись, відчувати, що до їх вимог та міркувань керівництво прислуховується.

Відомий японський підприємець-менеджер Кадзума Татеісі запропонував та впровадив у практику систему керівного впливу, яка підтвердила свою високу ефективність.

Згідно цієї системи створення благодатних умов призводить до того, що компанія успішно функціонує сама по собі, розвивається і набирає темпи. ЇЇ основні параметри:

1) Чітке кредо.

2) Співставлення цілей компанії (організації) з природньою поведінкою людей (людський фактор).

3) Розподіл доходів.

4) Формування корпоративного духу і спільної власності.

5) Здійснення політики загальної зацікавленості (причетність).

6) Забезпечення перспективного ринку збуту (нових товарів).

7) Впровадження оригінальної технології.

8) Використання ефективного керівництва.