Тема 11. Управління конфліктами, змінами і стресами

Нові терміни та визначення:

• конфлікт;

• внутрішньоособистий конфлікт;

• міжособистий конфлікт;

• міжгруповий конфлікт;

• джерела конфлікту;

• ухилення;

• згладження;

• компроміс;

• організаційні переміни;

• стрес;

• суперечки.

11.1. Сутність конфлікту та управління конфліктною ситуацією в організації

У процесі здійснення управлінського впливу менеджер буде постійно мати справу з неординарними ситуаціями, викликаними особливостями людських стосунків, взаємодією груп працівників, характерів конкретних людей, колективів та індивідуальної психології. Тому важливого значення набуває вміння управляти конфліктами, перемінами, організаційним розвитком, стресами.

Конфлікт - це відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретни­ми особами або групами працівників, а також внутрішній диском­форт однієї особи. В процесі конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, пере­шкоджає іншому суб'єкту чинити так само.

Серед багатьох людей і дуже часто в середовищі менеджерів панує думка про те, що конфлікти не бажані. Така позиція навіть оформилась в доктрину під назвою "школа Вебера". Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізода­ми, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо.

Однак сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їх позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними. Розглянемо класифікацію конфліктів за різними ознаками.

За ознакою результатів конфлікти бувають:

- функціональними, які ведуть до підвищення ефективності діяльності організації;

- дисфункціональними, які приводять до пониження рівня забезпечення особистих потреб, зменшення ролі групового співробітни­цтва, і як результат, ефективності діяльності організації.

За змістом можна виділити чотири основних типи конфліктів:

1) внутрішньоособистий.

Найчастіше він породжується тим, що певному працівнику різні керівники пред'являють протирічливі та навіть протилежні вимоги. Виникає внаслідок недоліків у делегуванні повноважень, структурі управління, застосуванні стилів керівництва тощо;

2) міжособистий.

Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах, рівнях інтелекту, ступенях сумісності і т.д.;

3) конфлікт між особою і групою.

Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних "правил гри", етики поведінки, культури взаємовідносин тощо;

4) міжгруповий.

Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

Мескон, Альберт та Хедоурі вказують, що причинами конфлікту є:

1) Розподіл ресурсів.

2) Взаємозалежність завдань.

3) Несхожість цілей.

4) Відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності.

5) Різне розуміння та сприйняття цінностей.

6) Відмінності у манері поведінки.

7) Неправдива інформація.

8) Незадовільні комунікації.

9) Відмінності у життєвому досвіді.

10) Різка зміна подій, тощо.

Висновки американських фахівців показують, що процес конфлікту та управління конфліктною ситуацією здійснюється за мо­деллю, яка показана на схемі (рис. 33).

Управлінська ситуація

Джерела конфлікту

Зворотний

зв’язок

Можливість розбухання конфлікту

З

Конфлікт не стався

воротний

з

Реакція на ситуацію

в’язок

Конфлікт здійснюється

Управління конфліктом

Функціональні і дисфункціональні наслідки

Рис. 33. Схематична модель виникнення конфлікту

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, способи здійснення якого можна поділити на дві категорії:

- структурні;

- міжособисті.

Доцільно виділити чотири структурні методи вирішення конфлікту:

1) роз'яснення вимог до роботи;

2) використання координаційних і інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

3) встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль всіх працівників на досягнення загальної єдиної цілі;

4) використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення на службі тощо).

Можна говорити про п 'ять основних міжособистих способів вирішення конфлікту:

1) Ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

2) Згладжений (погашення бажання до конфлікту);

3) Примус (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом);

4) Компроміс (поєднання точок зору);

5) Розв'язання проблеми, яка привела до конфлікту.

В залежності від ефективності управління конфліктною ситуацією наслідки можуть бути такими:

1) функціональні (позитивні):

- вироблення прийнятних рішень;

- схильність до співробітництва;

- поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо;

- поява додаткових ідей;

- виникнення додаткових альтернатив тощо.

2) Дисфункціональні (негативні, які заважають досягненню цілі);

- погіршення взаємовідносин між працівниками;

- незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності пра­ці, плинність кадрів;

- ослаблене співробітництво в майбутньому;

- непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками;

- пошук ворогів;

- зменшення взаємодії сторін конфлікту;

- збільшення ворожості між суб'єктами конфлікту;

- перебільшення значення "перемоги";

- тривале святкування "перемоги" тощо.