11.2. Сутність організаційних перемін та управління ними

Переміни включають зміну організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою. Переміни приводять до нововведень, які найчастіше викликають наступні зміни.

• оцінка і зміна цілей організації;

• зміна структури, тобто розподілу повноважень, відповідаль­ності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо;

• зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

• модифікація (зміна) можливостей або поведінки працівників (підготовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінка роботи і т.д.);

• зміна організації виробничо-господарської діяльності (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції та ін.)

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі ха­рактеризують, з одного боку, дії на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та вироблення певної протидії.

Світовий досвід показує, що для здійснення перемін доцільно залучати всіх працівників до керівництва. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації:

1) Поділ повноважень, коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні переміни, розробляють альтернативні підходи.

2) Однобічні дії. Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення перемін. При цьому розв'язання проблеми здійснює верховне керівництво.

3)Делегування повноважень, при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність перемін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Разом з тим у будь-якій організації існує певний опір змінам. Дуже часто працівники опираються перемінам через наступні причини:

- невизначеність ситуації, яка склалась;

- відчуття можливих власних втрат;

- переконання, що переміни не принесуть нічого доброго;

- очікування негативних наслідків.

Опір перемінам можна подолати з допомогою:

- відкритого обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді, меморандуми тощо);

- залучення підлеглих до прийняття рішень;

- підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

- переговорів для підтримки новинок (деколи зі залученням мате­ріальних стимулів);

- прийняття рішень із встановлення конкретних планів дій;

- реалізації планів дій;

- проведення оцінки результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянуто­го циклу.

Охарактеризовані складові елементи організаційного розвитку діють згідно розробленого членами організації за участю консуль­танта плану, який може передбачати наступні види конкретних заходів:

• проведення діагностичних робіт;

• організація використання отриманих результатів досліджень;

• навчання та підвищення кваліфікації працівників організації;

• зміна структури організації;

• проведення консультацій з групових процесів;

• здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації;

• формування формальних груп в організації;

• організація міжгрупової взаємодії;

• розробка пропозиції з метою подолання можливих конфліктів;

• залучення ключових фігур організації для діагностики;

• залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

• забезпечення підтримки керівників більш високого рівня:

• реалізація заходів, які дозволяють підвищити розуміння суті організаційного розвитку;

• залучення співробітників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці з метою оптимізації трудових відносин;

• оцінка результатів тощо.