- •Стратегическое управление
- •061100 «Менеджмент организации»
- •Омега-л
- •Глава 1
- •Управление функционированием и развитием
- •Стратегическое управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
- •Первые стратеги — исследователи и практики
- •Основные достижения в развитии менеджмента до 1990 г.3
- •Основоположники современной теории
- •Эволюция управленческих систем
- •Словарь терминов
- •1. Основными элементами стратегического управления являются:
- •2. Какие из перечисленных объектов могут быть объектами стратегического управления:
- •3. В чем основные различия между стратегическим управлением в коммерческом предприятии и государственном учреждении:
- •4. На какие виды стратегии можно разделить корпоративную стратегию:
- •5. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом?
- •Глава 2 формирование миссии и стратегических целей
- •Формулировка миссии
- •1. Кто формулирует миссию организации:
- •3. Основные характеристики целей в стратегическом планировании:
- •Глава 3
- •Sтер- (pest-) и swoт- анализы среды
- •Факторы конкурентоспособности (по методике Международного института развития менеджмента)
- •Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования
- •Swoт- анализ страны на примере Казахстана
- •1. Чем различаются sтер- и swot- анализы:
- •2.Swот-анализ включает в себя:
- •3. Стратегическая зона хозяйствования — это:
- •4. Инвестиционный климат территории — это:
- •Приложение
- •1. Оценка факторов.
- •2. Определение приоритетов развития.
- •1. Производственная сфера.
- •2. Финансово-экономическая сфера.
- •3. Городское хозяйство.
- •4. Социальная сфера.
- •5.Управленческая сфера.
- •Глава 4
- •Конкурентные преимущества товаров, организаций, стран, регионов и городов
- •Приложение
- •Глава 5
- •Конкурентные стратегии в условиях совершенной и несовершенной конкуренции
- •Конкурентные стратегии в современных условиях глобализации и перехода к постиндустриальному обществу
- •Свойства ресурсов
- •Менеджмент знаний как конкурентная стратегия
- •Глава 6
- •Стратегическая сегментация рынка
- •1. Сегменты рынка, ориентированные на продажу предприятиям.
- •2.Сегменты рынка, ориентированные на продажу индивидуальным потребителям и пользователям.
- •III. Сегменты рынка, определяемые выбранной рыночной стратегией.
- •Производство цельномолочной продукции (тонн, в пересчете на молоко) за 2001 г. В разрезе предприятий молочной промышленности
- •1. Каково отличие портфельной стратегии от конкурентной:
- •2. Содержание портфельной стратегии включает в себя:
- •3. Что такое «матрица Ансоффа»:
- •4. Жизненный цикл товара — это:
- •5. Сегментация рынка — это:
- •Литература
- •Глава 7
- •Маркетинговые стратегии фирм: особенности, содержание, виды и формирование
- •Последовательность этапов формирования маркетинговой стратегии
- •Прогнозные оценки результативность двух альтернативных стратегий
- •Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий
- •Маркетинговые стратегии территорий
- •Словарь терминов
- •1 Маркетинговый подход в стратегическом управлении предполагает:
- •2. Маркетинговая стратегия представляет собой:
- •3. Профессионально сделанная маркетинговая стратегия гарантирует
- •4. Маркетинговую стратегию нужно изменять:
- •Литература
- •Глава 8
- •Этапы построения и принципы партнерства в экономике2
- •Словарь терминов
- •Литература
- •Глава 9
- •Зачем это нужно потребителю?
- •Сущность и философия снм
- •Содержание crm
- •Технология, функции и инфраструктура crm
- •Что меняет сrм во взаимоотношениях организации и ее клиента?
- •Объемы рынка сrм-систем (реальные и прогнозируемые), млрд. Долл.5
- •Что в перспективе для России?
- •Уровень спроса на функциональные блоки сrм-решений в различных секторах экономики России в 2001 г.6
- •Словарь терминов
- •1. Что такое «обратный маркетинг»:
- •2. Что представляет собой система е-сrм:
- •4. Что такое «центрированная вокруг потребителя база данных»:
- •5. Каковы основные функции системы е-сrм:
- •Литература
- •Глава 10
- •Инсорсинг
- •Аутсорсинг
- •Сетевые организации
- •Оболочечные фирмы или системные интеграторы?
- •Франчайзинг
- •Международное партнерство организаций
- •Партнерство организаций с другими социальными институтами
- •Словарь терминов
- •1. Главная функция менеджера сетевой организации — это:
- •2. Следующая социально-экономическая функция в наименьшей степени присуща системному интегратору:
- •Глава 11
- •Стратегическое планирование - центральное звено стратегического управления
- •Стратегическое планирование - непрерывный процесс
- •Стратегическое планирование инновационного проекта (пример проекта Фисоник)
- •Словарь терминов
- •1. Чем отличается тактический план от операционого:
- •2. Как соотносятся понятия «стратегический план» и «долгосрочный план»:
- •3. Какое из приведенных ниже утверждений верно:
- •4. Имеются ли различия между понятиями «программа» и «план», ли да, то в чем они состоят:
- •Глава 12
- •Исходная информация для составления бизнес-плана
- •Состав бизнес-плана
- •1. Титульный лист
- •2. Резюме
- •Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги)
- •4. План маркетинга
- •4.1. Анализ рынка сбыта
- •4.2. Маркетинговая стратегия
- •5. Производственный план
- •6. Организационный план
- •7. Страхование рисков
- •8. Финансовый план
- •План денежных поступлений и выплат по годам реализации инвестиционного проекта
- •Данные для расчета окупаемости проекта
- •Данные для расчета окупаемости проекта
- •9. Приложение
- •Глава 13
- •Зачем нужны современные холдинги предприятиям-участникам и государству, обществу
- •Холдинги в России и их стратегические решения
- •Стратегическое планирование в современных холдингах: практика рао «еэс России»
- •2. В число приоритетных задач холдинга, направления стратегического ганирования в нем входит следующее:
- •3. Зачем расширять зону влияния холдинга, приобретая контрольные пакеты новых участников, если нет необходимости в горизонтальной ги вертикальной интеграции:
- •4.Как разрабатываются программы, бизнес-планы и бюджеты и зависимых обществ в холдинге рао «бэс России»:
- •Глава 14
- •Цикл стратегического планирования развития города и региона
- •1. Определение целей развития
- •Анализ внешней среды развития региона и города
- •3. Определение сильных и слабых сторон региона и города
- •5. Разработка концепции развития
- •6. Разработка плана конкретных действий и программ социально-экономического развития
- •7. Анализ эффективности и результативности
- •Упрощенная схема пошагового процесса стратегического планирования развития города2
- •1. Какое из утверждений верно:
- •3.Каковы функции агентства городского развития:
- •4. Какие из ниже перечисленных преимуществ города являются создаваемыми:
- •Приложение
- •Глава 15
- •Стратегический контроль: критерии и показатели оценки
- •Методы контроля
- •Современные тенденции развития стратегического контроля
- •Бенчмаркинг
- •1. Результативность — это:
- •2.Эффектиивность — это:
- •4. Бенчмаркинг можно использовать в работе:
- •Приложение
- •Глава 16
- •Предписывающие школы стратегий
- •Школы формулирования стратегии
- •Школа конфигурации
- •Кооперативные стратегии
- •2. Когнитивная школа стратегического управления обращает особое внимание на:
- •3. Школа власти определяет выработку стратегии как:
- •4. Школа конфигурации утверждает, что:
- •Оглавление
- •Глава 2.
- •Глава 3.
- •Глава 4.
- •Глава 5.
- •Глава 6.
- •Глава 7.
- •Глава 8.
- •Глава 9.
- •Глава 10.
- •Глава 11.
- •Глава 12.
- •Глава 13.
- •Глава 14.
- •Глава 15.
- •Глава 16.
- •Стратегическое управление
- •125298, Г. Москва, ул. Народного ополчения, д. 40, корп. 2, оф. 108
- •150049,Ярославль1ул. Свободы, 97.
Прогнозные оценки результативность двух альтернативных стратегий
Цели фирмы
|
Коэфф-т весомости цели (Кв)
|
Альтернатива - 1
|
Альтернатива - 2
|
||
Экспертная оценка (Оэ)
|
Результат (Р)
|
Экспертная оценка (Оэ)
|
Результат (Р)
|
||
Сбыт (единиц товара)
|
8
|
8
|
64
|
5
|
40
|
Объем продаж (ден. ед.)
|
7
|
8
|
56
|
6
|
42
|
Рыночная доля (%)
|
10
|
8
|
80
|
6
|
60
|
Распределение по сегментам
|
10
|
8
|
80
|
6
|
60
|
Итого
|
|
|
280
|
|
202
|
Таблица 7.3
Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий
Возможности фирмы, условия среды
|
Коэфф-т сложности использования (Ксл)
|
Альтернатива - 1
|
Альтернатива - 2
|
||
Экспертная оценка (Оэ)
|
Усилие (У)
|
Экспертная оценка (Оэ)
|
Усилие (У)
|
||
Финансирование
|
9
|
9
|
81
|
7
|
63
|
Организация
|
6
|
6
|
36
|
8
|
48
|
Длительность
|
9
|
5
|
45
|
5
|
45
|
Сопротивление рынка
|
10
|
9
|
90
|
6
|
60
|
Итого
|
|
|
252
|
|
216
|
Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки Кээ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношения экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кээ= 280:252=1,11. Для второй стратегии Кээ=202:216=0,94. Отсюда следует, что первая стратегия, по прогнозам экспертов, эффективнее второй.
Табличный способ описания сравнительной прогнозной оценки эффективности стратегий может быть заменен формулой:
m
∑ Квi Оэi
Рит i=1
Кээ= ------- = ------------------ {1}
Уит n
∑ Кслj Oэj
j=1
где: Кээ - итоговая экспертная оценка эффективности конкретного варианта стратегии;
Рит - суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта стратегии;
Квi — коэффициент весомости каждой из т целей;
Оэi. - оценка результативности данного варианта по 1-й цели;
Уит - суммарная экспертная оценка потребной величины всех усилий, сложности реализации этого варианта;
Кслj — коэффициент сложности использования каждого из n типов ресурсов;
Оэj — оценка потребной величины j-го ресурса для данного варианта стратегии.
Итак, после подсчета и сопоставления величин К для всех оставшихся вариантов стратегии выбирается прежде всего вариант, характеризующийся наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем сделать два оставшихся шага. Выбранная стратегия, являясь базовой, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствовавшие в других стратегиях.
9-й шаг. Создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта и/или рынка. Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная стратегия — предмет строжайшей коммерческой тайны.
10-й шаг. Выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и/или рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (6-й шаг) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (второй шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.
Подготовленную матрицу вариантов решений основных маркетинговых проблем фирмы стоит предложить потенциальным потребителям для определения наилучших для них вариантов. Именно так поступил, в частности, учебно-научно-консультационный центр «Консультант» (Москва), предложив разработанную им матрицу группам потенциальных заказчиков: государственным промышленным предприятиям, внешнеторговым объединениям, частным фирмам. В каждой группе потребителей (сегменте рынка) выявились комплексы предпочтений. На их базе оказалось гораздо легче сформировать такие стратегии, которые действительно оказались наиболее подходящими для клиентов и обеспечили центру «Консультант» постоянство деловых контактов с ними, лояльность потребителей. А это важнейшее условие стабильного развития любой фирмы.