8. Конфликт ролей

Деятельность любой организации сопровождается распределением рабочих ролей между которыми время от времени возникает конфликтная ситуация на уровне руководитель – подчинённый, подчинённый – подчинённый.

Вопрос 20 Делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это важная составляющая управленческой деятельности, связанная с передачей отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией.

Делегирование позволяет:

• выполнять значительно больший объем запланированной работы;

• сократить сроки выполнения комплекса работ, за счет чего высвобождается время на перспективное планирование;

• сотрудникам повышать свой профессиональный уровень и самооценку;

• наиболее эффективно использовать потенциал сотрудников.

Первые шаги делегирования.

1. структурируйте ваши обязанности

Если у вас много обязанностей по различным видам деятельности, целесообразно перепоручить творческие задания и работы, связанные с расчетами. В первом случае, можно получить интересные результаты, во втором сэкономить время и усилия. Структуризация позволяет увидеть объем и содержание работы и правильно ее распределить.

2. начните с себя.

Если структуризация не помогла сделать первый шаг на пути делегирования полномочий сотрудникам, следует начать с себя. Выберите конкретное задание, обоснуйте, почему оно должно быть выполнено именно вами, запланируйте срок и критерии оценки качества его выполнения. Многократно повторяя эту процедуру, вы скорее придете к осознанию необходимости делегирования и легко будете отличать потенциально делегируемые задания.

Этапы делегирования:

1. Выбор задания.

Составьте перечень заданий и разбейте их на 4 группы:

А) задания, которые должны быть делегированы - их не следует выполнять самому, даже если вы привыкли это делать и возможно получаете удовлетворение.

В) задания, которые следует делегировать - это обычно рутинная работа, скучная для вас, но возможно представляет интерес для сотрудников.

С) задания, которые вы можете делегировать - это задания, которые могли бы быть выполнены сотрудниками при соответствующем тренинге и разъяснении.

D) задания, которые вы должны выполнить сами - это задания, которые вы считаете трудновыполнимыми или требующими именно вашего уровня компетенции.

2. Анализ задания.

Следует определить, что и как требуется сделать; оценить степень риска в делегировании работы, за которую все равно отвечаете вы.

3. Выбор исполнителей.

Выбор исполнителей связан с анализом уровня возможностей сотрудников, например путем следующей классификации:

Профи. Это сотрудники, которые самостоятельно и качественно выполнят задание без вашей опеки. Хотя возможно им потребуется ваша консультация.

Квалифицированные специалисты. Это сотрудники, которым время от времени требуется поддержка, периодическая проверка и подтверждение правильности выполнения.

Ученики. Это сотрудники, которые нуждаются в обучении, наставлении. Следует четко установить правила обратной связи для оказания своевременной помощи.

Аутсайдеры. Это сотрудники, которых следует привлекать к специфическим работам, требующим неординарного решения или наискорейшего выполнения.

Грамотная расстановка исполнителей позволит формировать коллектив, в котором ученики быстро становятся квалифицированными специалистами, а они в свою очередь – профи. При выборе исполнителей следует учитывать не только способности сотрудников, но и их интересы и мотивацию. Лучше получить согласие и определенные обязательства сотрудника на выполнение задания.

4. Распределение заданий.

На этом этапе следует оговорить рамки передаваемых полномочий, в плане сферы влияния, критериев и сроков, поддержки и поощрения.

5. Инструктаж.

Обсуждаются:

- цели и задачи задания его общая характеристика, система промежуточных отчетов.

- обосновывается выбор сотрудника

- мнение сотрудника

При обсуждении эффективно показать роль задания в общем круге проблем, это позволяет сотрудники более четко осознать уровень требований и критериев оценки. Требования могут относиться к объему, качеству, времени и стоимости выполнения работ.

6. Наблюдение за процессом.

Делегирование полномочий подразумевает полную ответственность за выполнение задания, поэтому следует проводить мониторинг делегированной работы, а это требует эффективного распределения времени и умения построить работу с людьми. Мониторинг не должен мешать людям и сдерживать их творческую активность, но в то же время следует своевременно вмешаться в процесс, если ход работ отклоняется от запланированного. Поэтому требуется установить степень отклонения:

Незначительное отклонение – сотрудник хорошо осведомлен и контролирует ситуацию. Возможны периодические отчеты и обсуждение проблем.

Существенные отклонения – сотруднику требуется уверенность в вашей готовности поддержать его и помощь в случае необходимости.

Чрезвычайные отклонения – требуют вмешательства и корректирующих действий с вашей стороны, причем как только ситуация нормализуется, следует позволить сотруднику продолжить и завершить работу самостоятельно. Зачастую в этой ситуации сотрудники теряют уверенность в своих силах, хотя и знают, как выполнить задание. Никогда не позволяйте тем, кому поручено выполнение задания, взять ответственность на себя, в случае неудачи. Избегайте публичности при исправлении ошибок. Но следует избавиться от излишней зависимости, это улучшает перспективы получить требуемый результат.

7. Подведение итогов.

Итоговый анализ в форме обсуждения позволяет:

- объединить новые знания, полученные в ходе выполнения работ

- выявить положительные и отрицательные моменты

- наметить пути дальнейшего совершенствования сотрудника и процесса.

При подведении итогов следует публично признать успехи сотрудников, это важно для дальнейшего развития организации.