4. Формы и системы заработной платы. Особенности их приминения в бюжетном и внебюджетном секторе экономики.

Оплата труда в соответствии со ст. 131 ТК РФ выступает в двух формах – в денежной и неденежной. Оплата труда в неденежной форме может производиться лишь в том случае, если это предусмотрено коллективным или трудовым договором и при наличии письменного заявления работника. Законодательно доля неденежной формы оплаты труда ограничена 20% общей суммы заработной платы.

Под системой заработной платы понимается способ исчисления размера вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и с его результатами.

Формы и системы оплаты труда призваны обеспечить учет в заработной плате количественных и качественных результатов труда, создавать у работников материальную заинтересованность в непосредственности результатов своей работы и общих итогов деятельности предприятия.

На большинстве предприятий применяются в основном две основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Выбор формы оплаты труда зависит от особенностей технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета трудовых затрат. При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и размер оплаты прямо зависит от количества и качества произведенной продукции в существующих организационно-технических условиях производства. При повременной оплате мерой труда выступает отработанное время, а заработок рабочему начисляется в соответствии с его тарифной ставкой или окладом за фактически отработанное время.

Как сдельная, так и повременная системы оплаты труда могут дополняться премированием, которое сочетается с ними и позволяет устанавливать более конкретные зависимости между результатами труда и размером заработной платы.

Сдельную систему оплаты труда целесообразно применять в случаях, когда: возможны точный количественный учет объемов работ и оценка их зависимости от конкретных усилий рабочего; на работы установлены технически обоснованные нормы времени и проведена правильная тарификация работ в строгом соответствии с тарифно-квалификационным справочником; у рабочих имеется реальная возможность увеличить выпуск продукции или объем выполняемых работ при увеличении собственных затрат труда; рост выработки не приведет к ухудшению качества продукции и нарушению технологии.

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на следующие системы: прямая сдельная оплата, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная.

Прямая сдельная система оплаты труда является наиболее простой, так как размер заработка рабочего изменяется прямо пропорционально его выработке.

Эта система оплаты труда целесообразна там, где по условиям производства возможно и оправдано выполнение работ одним исполнителем.

Сдельно-премиальная система предусматривает выплату рабочему в дополнение к сдельному заработку, исчисленному по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных количественных и (или) качественных показателей. Премиальное положение обычно включает два-три показателя премирования, один из которых является основным и характеризует количественное выполнение установленной нормы выработки, а другие – дополнительными, учитывающими качественную сторону труда.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает расчет заработной платы рабочего в пределах выполнения норм выработки по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх исходных норм – по повышенным расценкам. Таким образом, сдельные расценки дифференцируются в зависимости от достигнутого уровня выполнения норм.

Предел выполнения норм выработки, сверх которого работа оплачивается по повышенным расценкам, устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние три месяца, но не ниже действующих норм. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня переполнения исходной базы определяется в каждом конкретном случае по специальной шкале, основными показателями которой являются число ступеней изменения сдельных расценок и степень их возрастания.

Величина исходной базы зависит от качества нормирования и фактически достигнутого уровня выполнения норм. Как правило, исходная база устанавливается на уровне среднего выполнения норм за последние три месяца, предшествующие введению сдельно-прогрессивной системы оплаты труда.

При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда рост заработка рабочих опережает рост производительности их труда. Это обстоятельство исключает возможность массового и постоянного применения этой системы. Она обычно вводится на ограниченное время на узких участках производства, по ограниченному кругу работ, где по каким-либо причинам складывается неблагоприятное положение с выполнением плана.

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда части вспомогательных рабочих, которые не заняты непосредственно производством продукции, но своей деятельностью существенно влияют на результаты работы основных рабочих, обслуживаемых ими. К таким рабочим относятся наладчики, ремонтники, транспортные рабочие и некоторые другие.

С 2009 г. Бюджетный сектор экономики перешёл на новые системы оплаты труда, которая характеризуется тем что:

1. оплата строится по отраслевым системам оплаты труда (отдельно здравоохранение, образование, дошкольное образование)

2. оплата строится по проф-но кваликафиционным группам на основе базовых ставок и должностных окладов

3. в структуре з/пл предусматриваются стимулирующие и компенсационные выплаты

Вместе с тем в остальных секторах эк-ки (пром., строит.) тарифная система остаётся основной при организации з/пл

Во внебюдж. секторе эк-ки всё чаще применяются системы оплаты труда которые увязывают размер з/пл с рез-ми работы организации в целом. Это такие системы как: безтарифные системы; ставки труд. вознаграждения; плавающие оклады; оплата по целям с прим. ключевых показ-лей эф-ти.

ИННОВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ. ОСНОВНОЕ ПОНЯТИЕ, ОСОБЕННОСТИ И КЛАССИФИКАЦИЯ

План:

1. Инновации в материальном и нематериальном стимулировании.

2. Управление инновационными изменениями.

Инновации в материальном и нематериальном стимулировании

Основными элементами Инн-го управления трудом являются технологии создания инновационных систем материального и нематериального стимулирования, а также технологии управления организационными изменениями. Одним из новаторских решений в кадровом управлении может считаться современная система стимулирования персонала. Стимулирование персонала строится на двух основных позициях — материальном и нематериальном стимулировании.

В материальном стимулировании наиболее важными являются системы участия работников в прибылях, системы премирования и комплексные системы материального стимулирования. Успешно действующие фирмы постоянно используют систему распределения дополнительных доходов, поскольку ее применение приносит выгоды как работодателям, так и работникам.

Главные достоинства системы распределения дополнительных доходов состоят в том, что в ней сочетаются материальное вознаграждение работников, их взаимодействие, групповая работа, ориентация на достижение цели. При этом организация и работники могут получить от внедрения такого рода кадровых инноваций следующее:

Выгоды организации:

1. Повышение эффективности производства, сокращение издержек или увеличение выпуска продукции.

2.Увеличение степени отождествления работников с историей своей компании, ее проблемами, целями и возможностями.

3.Большая активность в идентификации и решении возникающих производственных проблем.

4.Содействие в установлении связи между вознаграждениями и улучшением деятельности фирмы.

5.Улучшение взаимодействия и развитие отношений сотрудничества.

Выгоды работников:

1.Более длительная гарантия сохранения рабочих мест благодаря растущей эффективности производства.

2. Большее признание их вклада в развитие производства.

3. Улучшение коммуникаций, групповая работа, налаживание отношений сотрудничества.

4.Участие в распределении дополнительного дохода, получаемого благодаря росту эффективности производства.

5. Улучшение трудовых отношений.

К Инн-м в управлении трудом относят разнообразные системы распределения прибыли. Под системами участия работников в прибыли понимается разделение между ними и организацией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда или качества. Особенно эффективны системы распределения прибыли в малых организациях, поскольку вознаграждаются работники за результаты, на которые они могут оказывать прямое воздействие.

Классическим примером Инн-х подходов к материальному стимулированию являются системы премирования Длс. Н. Скэнлона, А. В. Раккера и «Импрошейр»..

Система Скэнлона - основана на распределении между работниками и организацией экономии издержек на заработную плату, полученную в результате повышения производительности, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Полученная экономия от издержек на заработную плату распределяется в соотношении 1:3 между организацией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукцию.

Система Раккера - основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции и индекс ее роста в организации. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Определяется так называемый стандарт Раккера - доля фонда заработной платы в объеме чистой продукции. Распределение прибыли распространяется на всех работников, кроме руководства.

Система «Ипрошеар» основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Выгоды от повышения производительности труда измеряют не в денежном эквиваленте, а в рабочих часах. Учитываются как непосредственно, так и косвенно занятые в производстве работники. При низком качестве, даже при наличии высокой производительности, расчетные премиальные будут низкими и даже отрицательными.

К Инн-м методам стимулирования можно отнести и оплату за квалификацию (ОЗК) -трейдинг, разработанную американскими специалистами. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. Платят не за то, что он делает, а зато, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. Инн-е методы нематериального стимулирования базируются на ряде принципов:

1. Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, ее ценностями и целями, что мотивирует работников на повышение эффективности труда.

2.Мотивирование через саму работу, использование внутренних стимулов интереса к ней, получение чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

3.Поощрение достижений сотрудников, мотивирующее их к улучшению дальнейшей деятельности, желательно, чтобы это поощрение было разнообразным: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере.

4.Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала.

5.Ограничение отрицательных факторов, таких, как: несправедливая система оплаты; плохие условия работы;

6.Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, что причастны к ней, проявляли бы личную ответственность за ее результаты;

7. Обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

8.Признание, которое может быть личным и публичным. Мотивация профессионального самосовершенствования специалиста— это направленность мотивационно-личностного процесса на профессиональное самосовершенствование субъекта.

Основными направлениями эффективного влияния на процесс развития мотивации профессионального самосовершенствования специалистов являются следующие:

1. Формирование положительных мотивационных установок на профессиональное самосовершенствование.

2.Формирование прочных знаний, умений и навыков в работе по профессиональному самосовершенствованию.

3.Актуализация потребностей профессионального самосовершенствования у специалистов в процессе ведущей деятельности.

При формировании навыков и умений профессионального самосовершенствования хорошо зарекомендовала себя система специфических конкретных влияний в ходе мотивационных тренинговых программ:

а)обучение способам поведения, типичным для специалиста с высоким уровнем профессиональной компетентности, высокоразвитыми профессионально значимыми качествами, высоким уровнем мотивации;

б)изучение конкретных примеров из своей повседневной жизни, а также из деятельности специалистов, обладающих высоким уровнем профессионального мастерства; попытки перевоплотиться в различных ситуациях профессиональной деятельности; анализ этих примеров и действий;

в)объяснение механизмов взаимосвязи между использованием «резервных возможностей» человека и эффективностью процесса профессионального самосовершенствования специалиста.

Не менее остро в любой организации стоит вопрос текущего сопровождения уже реализуемых нововведений. Правила сопровождения: 1. Развивать стратегическое видение результатов инноваций; 2. Используя обратную связь, разработать,

контролировать поэтапное движение к изменениям; 3. Сформировать группу ответственности за изменения из руководителей разных профилей; 4. Исключить информационный вакуум при проведении изменений.

Вопрос: Характеристика и особенности инноваций в сфере обучения персонала

План:

1. Особенности обучения взрослых людей.

2. Инновации в сфере организационного обучения.

3. Инновации в сфере внеорганизационного обучения.

Управление обучением - новая функциональная сфера современного менеджмента.

Как утверждают в современных зарубежных теориях менеджмента, в конкурентной борьбе побеждает та организация, которая умеет быстрее учиться.

В настоящее время имеются две основные методологические модели обучения— адаптивная и генеративная.

Адаптивная (педагогическая) модель обучения— это технология обучения, основанная на системной и пролонгированной передаче информации. При обучении по этой технологии основными функциями педагога являются передача адаптированных знании, контроль усвояемости знаний и дополнительный инструктаж в сфере усвоения особо сложных знаний.

Генеративная (андрагогнческая) модель обучения — это технология обучения, построенная на принципах «открытого» или исследовательского обучения, с равным коммуникативным статусом педагога и обучающегося, с учетом личностного и профессионального статуса обучающегося.

Андрагогическая модель обучения предполагает не просто наполнение обучающихся новыми знаниями, а преломление этих знаний через призму профессионального, социального и иного опыта взрослых людей. Взрослый человек при получении новой информации стремиться, как можно быстрее использовать ее. Андрагогические подходы целесообразнее использовать в обучении взрослых.

Именно андрагогическая модель содержит основные значимые инновации во внеорганизацнонном обучении специалистов.

Андрагогические принципы универсальны, в основе их лежат следующие положения:

1.Все обучающиеся (независимо от возраста) являются по своей сути взрослыми и любые программы обучения должны учитывать процесс взросления и самовыражения каждого учащегося. Все участники процесса обучения должны проявлять взрослость во взаимоотношениях.

2.Взрослые находятся в непрерывном процессе развития, они не перестают развиваться в течение всей своей жизни, при этом все люди активно вовлечены в динамичный процесс происходящих вокруг них изменений. Эффективное обучение должно согласовываться с этим процессом.

3.Вектор обучения должен совпадать с вектором личностных ценностей человека. Чтобы быть эффективным, обучение должно быть построено именно на тех ценностях, которые вносят взрослые в свое обучение.

4.Андрагогическое обучение подразумевает и включает в себя признание целей и мотивации обучающихся, какими бы они не были. А. Роджерс считал, что все эти факторы лежат в основе решения каждого учащегося учиться, при этом смысл и значение их обучения обусловливаются этими намерениями.

5.Учет ожиданий обучающихся.

6.Учет «социального следа» в обучении.

7.Учет личностных обучающих стереотипов. Взрослые ученики уже имеют собственные стереотипные модели обучения, сформировавшиеся в процессе личностного развития. Эффективный процесс обучения должен строиться с учетом предпочитаемых стиля или модели обучения.

Особенности андрагогического обучения:

• Эпизодичность андрагогического обучения, которое проходит в виде коротких и интенсивных периодов и заканчивается как только цель достигнута;

• Построение курса обучения взрослых людей основывается на концентрировании целей, задач, проблем.

• Необходимо учитывать стилевую стереотилизацию учебной деятельности взрослых, а также меньший интерес к теоретическим основам

•Меньший интерес к теоретическим основам и больший— к приобретению практических навыков и умений.

Основная задача андрагогического обучения заключается в содействии наиболее полному погружению обучаемых в образовательную среду, формированию навыков самостоятельного познания и обеспечению интеллектуального роста, готовности к решению нестандартных задач и ситуаций.

Одной из самых широко применяемых МЕТ-технологий является технология открытого обучения.

Открытое обучение— это специальная система обучения, доступ к которой могут иметь все желающие, базируется на модульных и дистанционных обучающих технологиях.

Главными особенностями открытого дистанционного обучения являются:

• большая его часть осуществляется без непосредственного контакта с преподавателем;

• его высокая открытость по сравнению с классическим заочным обучением;

•ДО имеет в своей основе модульную организацию обучения. Обучающие модули состоят из нескольких дисциплин и изучать их (теоретически) можно в любой временной последовательности;

•изучение какого-либо модуля не имеет «срока давности», т. е. студент может продолжить

дистанционное обучение даже через несколько лет после окончания этого модуля.

Таким образом, открытое обучение основывается на предоставлении учащимся возможности выбора:

1 среды и медиа-средств — печатных, онлайновых, телевизионных или видео;

2 места обучения — дома, на рабочем месте, в учебном заведении;

3 темпа обучения — с четко заданным или не имеющим четкой структуры;

4механизмов поддержки — проведения аудиоконференции или обучения с опорой на компьютер;

5 сроков начала и завершения.

Инновации в сфере организационного обучения

Основными задачами организационного обучения являются:

1.Внедрение современной организационной структуры и системы управления.

2.Внедрение современных систем управления организационными знаниями и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации.

3.Формирование единых корпоративных целей и ценностей, развитие корпоративной культуры.

4.Обеспечение устойчивой конкурентоспособности путем повышения эффективности работы персонала.

Организационное обучение имеет также ряд серьезных преимуществ:

1.Низкие издержки обучения.

2.Возможность проводить обучение втайне от конкурентов.

3. Повышение общего уровня готовности персонала к изменениям в организации путем постепенного формирования у обучающихся привычки перемен как реализации накопленных в результате обучения знаний.

4.Системность и непрерывность процесса обучения (включая текущий контроль и оценку результатов).

5.Учебный план, разработанный в соответствии с текущими целями и задачами организации.

6.Непосредственность обучения, т. е. внедрение процесса обучения в реальную деятельность данной организации со всеми ее особенностями.

7. «Командообразующая» составляющая процесса обучения.

8. Развитие внутрифирменных коммуникаций.

Одним из инновационных направлений в организационном менеджменте является формирование обучающихся или самообучающихся организаций.

Основная идея самообучающихся организаций заключается в том, что предвидеть изменения и реагировать на них упреждающим образом можно только в том случае, если ее сотрудники будут постоянно обучаться и самообучаться. Цель самообучения заключается не просто в приобретении новых профессиональных знаний и умении для повышения качества работы, но и в том, чтобы организация, накопив необходимый для этого потенциал знаний, могла постоянно изменяться.

Обязательным условием формирования самообучающихся организации является включение обучения в стратегический план развития организации, а также решение следующих задач:

> разработка общеорганизационной стратегии обучения;

> внедрение стиля коллективного принятия решений;

> на основе современных компьютерных технологий обеспечение всеобщей информатизации предприятия, способной постоянно побуждать работников к размышлениям над проблемами своей организации;

> разработка процедуры созидательного анализа, основывающихся на структуризации систем и обеспечивающие обучение как на базе прошлого опыта, так и новой информации, поступающей на предприятие извне;

>разработка гибкой системы мотивации работников за обучение, за результаты, достигнутые в обучении, за генерацию новых идей и др.;

> создание команды, способствующих и обеспечивающих развитие предприятия на основе обучения и самообучения;

> обеспечение самообучения внутри предприятия;

> обеспечение возможности открытого обмена идеями внутри предприятия.

Важнейшей особенностью обучающейся организации является способность формулировать альтернативные взгляды и характеристики на организационные процессы. Цель обучающихся организаций заключается в поддержке управления организационным изменением посредством использования различных форм обучения.

ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНЫХ ИННОВАЦИЙ

План:

1. Внутренние структурные инновации.

2. Внешние структурно-управленческие инновации. Внутренние организационно-структурные инновации

Внутренние организационно-структурные инновации — это изменения в организационной или (и) управленческой структуре внутри организации, приводящие к повышению эффективности ее деятельности.

Организационно-структурные инновации проявляются в применении различных форм структурно­го проектирования. Матричная орга­низационная структура применяется при структурных инновациях в рамках целевого управления.

Матричная организационная структура — это такая структура, основа построения которой явля­ется принцип одновременной реализации вертикального (линейно-функционального) и горизонтального (проектного) направлении руководства.

В случае применения данной структурной схемы для достижения цели назначается директор проекта (программы), в руках которого находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить в определенные сроки различные усовершенствования.

Среди основных плюсов матричной системы называют сокращение сроков реализации проекта, опе­ративное реагирование на любые внешние изменения, упрощение системы контроля, сохранение традици­онной хозяйственной деятельности.

Наряду со структурными организациями могут появляться также «гибкие, или подвижные», пред­приятия, представляющие собой полностью интегрированную организацию, в которой информационные потоки пронизывают все службы и отделы. Такая организация характеризуется наиболее полной адаптацией к изменениям среды, максимально быстрой реакцией на них и максимальной гибкостью -организационной структуры.

Горизонтальные организации — это организации, построенные на таких принципах, при реализа­ции которых горизонтальное управление между подразделениями и внешние горизонтальные связи оказываются более важными параметрами эффективности, чем те, которыми обладает традиционное вертикальное управление. Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа за­дач, обусловленных внутренними факторами, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов за­казчика.

Такое предприятие образуется вокруг процессов и содержит немного уровней иерархии. Основными единицами оказываются автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочие группы. К числу структурных инноваций относят организационное проектирование так называемых много­мерных организаций.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выпол­няющая три задачи:

1 обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

2 производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

3обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, про­ведение операции в пределах определенной территории.

По выполняемым задачам такие автономные группы получают обычно статус отдельного и самостоя­тельного подразделения компании.

Многомерная структура — это автономное организационное структурное подразделение, имеющее статус центра прибыли и решающее полный комплекс специфических задач, которые невозможно решить в рамках основной организации.

Многомерные организации очень похожи на структуры бригадного подряда.

Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. В этой связи основными преимуществами многомерных организаций являются:

1отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приори­тетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем пере­распределения ресурсов руководством организации;

2 возможность создания, ликвидации или модификации многомерной структуры без серьезных из­менений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» структурой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

3создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий, при том, что роль руководства организации остается ведущей.

Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби­вается успеха.

Эдхократические организации — это организации, построенные по принципу компетенционной ие­рархии и общности целей, где правом управлять владеют признанные всеми работниками сотрудники, уро­вень компетенций которых наиболее высок.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вер­шимой являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Наиболее под­ходит такой тип организации небольшим научно-исследовательским центрам, инновационным и консалтинговым фирмам.

Сетевые организации получили широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в услови­ях жесткой рыночной конкуренции. Сетевые организации — это кооперационные соглашения, объединяю­щие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, по­зволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одно­временно организовывать и координировать деятельность своих членов.

Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию.

Внешние организационно-структурные инновации

Под внешними структурными инновациями понимается изменение в организационном или управленческой структуре вне организации, приводящее к повышению эффективности деятельности материн­ской организации.

Одним из примеров внешних структурных инноваций является создание новых самостоятельных фирм материнской компанией.

Особой формой структурных инноваций, реализованных во внешней организационной среде, являет­ся создание венчурных предприятий или рискофирм.

Венчур (рискофирма)— это компания, финансируемая венчурным инвестором (обычно это венчур­ный фонд) и созданная специально с целью реализации представленных исследовательской группой ориги­нальных идей.

Они формируются с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской дея­тельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специальное, а иногда и отдельных сотрудников-новаторов.

Одним из самых интересных видов внешних структурных инноваций является создание инкубатор­ных структур.

Бизнес-инкубатор — это организация, создающаяся с целью предоставления наиболее благоприят­ных условий для других компаний определенного профиля за счет того, что поддерживаемы компании име­ют право на льготную аренду офисных и др. помещений бизнес-инкубатора, а также обладают правом ис­пользования всей его материальной инфраструктуры и штата обеспечивающих специалистов.

Сетевые организации - это кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Группы независимых компаний, связанных между собой общими целями.

В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, отмирают в боль­шей степени контрольно-распорядительные функции, но появляются функции, связанные с лидерством, ор­ганизацией совместной работы, обучением, подбором команды, представительские функции.

Виртуальные организации - одна из форм сетевой организационной формы, временная коопера­ционная сеть предприятий, обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночно­го заказа, базирующуюся на единой информационной системе. Цель виртуального предприятия - получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей в товарах быстрее и лучше, чем у потенциальных конкурентов. Как правило, партнерство заключается на определенный срок или до достижения определенного результата, например, выполнения заказа.

Технополисы - компактно расположенные современные научно-производственные образования с развитой инфраструктурой, обеспечивающей необходимые условия для труда и отдыха, для функционирования науч­но-исследовательских и учебных институтов, входящих в состав этих образований, а также их предприятий, компаний и фирм, производящих новые виды продукции на базе передовых наукоемких тех­нологий

ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ КОМПЛЕКТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

План:

1. Инновации в сфере отбора персонала.

2. Инновации в сфере сокращения персонала. Инновации в сфере отбора персонала

Отбор персонала — это не просто тестирование кандидатов и их интервью, а комплексный процесс, который включает в себя: сбор информации о потребности в персонале, ее анализ, разработку стандарта соответствия персонала, сбор информации о потенциальных кандидатах, собственно процедуру отбора, анализ полученной при процедуре отбора информации.

Одной из самых современных инновационных технологий является метод экономической рационализации кадрового отбора, базирующийся на таблицах рационализации.

Таблица рационализации кадрового отбора—технология построения системы отбора персонала на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора исходя из перечня применяемых методик и методов, а также экономического положения организации.

Таблицы рационализация построены по принципу учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необходимыми на осуществление данных методов. Другой инновационно-кадровой технологией отбора является при проведении процедур отбор по матрице соответствия. Вся информация размещается в удобной для работы табличной форме, в которой в двух колонках перечисляются все предпочитаемые для данной должности характеристики и применяемые методики отбора. На пересечении строк и колонок отмечается применение или неприменение для данной характеристики той или иной методики отбора. Это позволяет выбрать наиболее эффективные методики для оценки той или иной изучаемой характеристики.

Инновацией считается применение анкеты на проверку профессиональных интересов работников в кадровом отборе. В систему отбора персонала введены несколько принципиально новых инновационных технологий отбора, базирующихся на основе проективных психологических методик и дающих возможность за короткий период получить достаточно точную и, самое главное, действительно нужную именно для текущего кадрового отбора информацию. Технологии, известные как саsе-интервью и психолингвестический анализ речи, были созданы на основе принципов ряда уже существующих методик и базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. Cаsе-интервью-это технология отбора персонала, основана на оценке высказанных субъектом вероятностных моделей поведения. Метод саsе-интервью, с одной стороны, дает возможность кандидату проявить свои сильные стороны, а с другой — позволяет избежать сильного вторжения в частную сферу.

Современные подходы в области управления персоналом определяют и ряд организационных инноваций в сфере кадрового отбора персонала.

К инновациям относятся в сфере управления персоналом относят аутсорсинг.

Аутсорсинг представляет собой технологию делегирования полномочий в сфере управления человеческими ресурсами специализированным компаниям с практически полной передачей им всех полномочий на ведение такой работы внутри компании заказчика.

Центр оценки — это комплексный метод отбора и оценки персонала, основанный на выявлении профессионально значимых качеств субъектов по результатам их работы в деловых играх и с различными психологическими методиками, а также по реализации специальных упражнений, моделирующих ключевые моменты профессиональной деятельности.

Метод «аквариума», который достаточно эффективен, однако дорог.

Такая процедура проводится в специальном помещении, в центре которого за столом располагаются претенденты (два-три человека), а по периметру - эксперты. В состав экспертов могут входить: топ-менеджеры, вице-президенты, менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр.

Центр оценки имеет ряд основных преимуществ.

Для организации:

1.Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.

2.Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

3. Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

4.Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения,

5. Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха,

Для персонала:

1.Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

2.Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.

3.Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.

4. Возможность принимать решения согласно своим личным планам в области карьеры и жизненным целям, основываясь при этом на лучшей и более обширной информации.

Метод ЦО в последние годы подвергся различным модификациям, в том числе и довольно радикальным. Например, метод «стажировочной оценки» предполагает выполнение кандидатом реального организационного задания, после которого кандидат и оценивается. Кроме того, в последнее время появилась такая модификация центра оценки, как метод менеджерских дискуссий. При реализации этого метода «участники в течение, максимум, одного часа дискутируют между собой, работая с разнообразными заданиями ЦО или комплексными ситуациями-ловушками», затем по ключевым словам и действиям претендентов проводится оценка их способностей к управленческой и командной работе.

Инновации в сфере сокращения персонала

Сокращение персонала в организациях любых форм собственности является довольно болезненным и непростым процессом.

Как уволить сотрудника без ущерба для репутации фирмы.

Одной из первых организационных инноваций в сфере сокращения персонала явилось применение локаутного метода сокращения персонала.

Локаут-метод— это технология сокращения персонала, суть которой состоит в том, что работник увольняется с обязательством восстановления при последующем расширении операций фирмой.

В нашей стране этот метод активно применялся, но с учетом российской специфики. Специалисты формально не увольнялись, а отправлялись в вынужденный отпуск. Применение локаут-метода, как правило, связано с объективно негативной экономической ситуацией на предприятии и не может применяться в сфере «естественного» уменьшения численности персонала.

Метод аутпленсмента в отличие от локаутного метода, может применяться в любой период развития организации.

Аутплейсмент— это технология сокращения персонала, при реализации которой увольнение сотрудников организации происходит с соблюдением условий их последующего или предварительного переобучения с содействием в трудоустройстве.

Причем под трудоустройством подразумевается не только работа в сторонней организации, но и перевод сотрудника на вакантные должности внутри организационных подразделений или филиалов организации. Он практически идеально сглаживает все негативные последствия сокращения персонала, но в то же время это достаточно затратный метод, требующий значительных капиталовложений.

Аутстаффинг— реализация кадровой политики по принципу временного привлечения сотрудника, формально работающего в специально созданной аутстаффинговой компании.

Аутстаффинг получил широкое распространение во всем мире среди мелких и средних компаний, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу и службу по персоналу. В этом случае организация берет специалистов из аутстаффинговой компании фактически в аренду и не несет никаких обязательств относительно таких сотрудников. В нашей стране аутстаффинг также применяется в последние годы достаточно активно.

Метод «открытого окна» — технология сокращения персонала, при реализации которой работникам в течение строго оговоренного срока предоставляется право уйти с неполным трудовым стажем на пенсию.

Неполнота трудового стажа, как правило, варьируется от 3 до 5 лет, а срок подачи заявлении об уходе на пенсию составляет от недели до трех месяцев. Данный метод позволяют быстро и сравнительно безболезненно сократить численность персонала, при этом (что немаловажно) омолодив организацию. Существенным недостатком метода «открытого окна» является отсутствие избирательности в сокращении персонала. Могут уйти и нужные кадры.

Селективное (избирательного) сокращение—сокращения персонала, при реализации которого компания собирает заявки тех работников, которые хотели бы уволиться по собственному желанию с предоставлением достойного компенсационного пакета, однако сама процедура сокращения реализуется только для избранных компанией сотрудников в течение ряда лет.

Общая характеристика и особенности кадровых инноваций

План:

1. Основные цели и задачи кадровых инноваций.

2. Эффективность кадровых инноваций.

Инновация - конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, экологического, научно-технического, социального или другого вида эффекта.

Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности.

Кадровые инновации — целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, воплощенных в кадровых технологиях и управленческих решениях, направленных на развитие творческого потенциала работников, повышения уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования организации.

Кадровые инновации - основа успешного управления персоналом в современно организации.

Так же, как и в других областях экономики и менеджмента, инновации в системе кадрового управления могут принести грандиозный эффект не только и не столько как отдельно взятый стиль управления, но и как путь к развитию организации в компанию нового постиндустриального периода в современной истории бизнеса.

Цель кадровых инноваций — обеспечение обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями предприятия, а также современным закономерным развитием персонала; построение эффективной и инновационной системы управления человеческими ресурсами на различных уровнях.

Кадровые инновации создают условия для:

> Формирования работников с высоким уровнем инновационной готовности, обладающих независимым и созидательным умом.

>Формирования работников, умеющих адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных ситуаций.

> Формирования работников готовых и умеющих воспринимать и применять новые формы работы. Формирования работников готовых противостоять новым видам давления

Исходя из этого основные задачи кадровых инноваций:

• Создание инновационного климата

• Создание условий для распространения инноваций в организации.

• Создание эффективной системы инновационного управления кадрами.

• Развитие инновационно-активного кадрового потенциала.

• Мотивация и стимулирование инновационного поведения персонала.

Основная функция кадровых инноваций— реализация инновационного прогнозирования и выработка кадровой инновационной стратегии.

Инновационное прогнозирование выражается в прогнозировании целесообразности и эффективности кадровых инноваций.

Стратегической целью при реализации кадровых инноваций является «создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, предприятия (организации) для формирования и эффективного функционирования качественно нового.

Кадровые инновации можно разделить на 3 группы на основании функционального разделения:

1. инновационное управление трудом (новые методы работы с кадрами в профессиональной деятельности, в том числе оценка инновационного потенциала работников, а также методы продвижения и перемещения работников и нововведения в работе с элитными кадрами);

2. образовательно-кадровые инновации;

3. комплектационно-кадровые инновации.

Классификация нововведении в кадровой работе:

— По объектам: в отношении отдельных работников; структурных подразделений; организаций.

— По инновационному потенциалу: радикальные; улучшающие; модернизирующие.

— По масштабу: крупные ; средние; мелкие.

— В зависимости от области анализа и построения системы управления персоналом: в области линейных подсистем; в области функциональных подсистем; в области обеспечивающих подсистем.

— В зависимости от радиуса действия: внутриорганизационные; межорганизационные.

— По степени осознанности: осознаваемые как необходимые; неосознаваемые как необходимые.

— По времени внедрения: внедряемые без длительной подготовки; внедряемые с длительной подготовкой; без предварительной подготовки.

— В зависимости от подготовки: требуют подготовки: финансовой, организационной, кадровой, психологической, материальной, информационной, комплексной.

— По стадиям технологии управления развитием персонала: в области: социального развития, организационного обучения, аттестации персонала, управления карьерой, формирования резерва кадров.

— По стадиям технологии управления персоналом: в области: планирования работы с персоналом, маркетинга персонала, найма, отбора персонала, деловой оценки персонала, адаптации персонала и др.

— По степени результативности: эффективные, нейтральные, неэффективные. Принципы управления инновациями в кадровой работе:

1. целедостижение;

2. научность;

3. комплексность;

4. экономичность;

5. адаптивность;

6. конкурентоспособность;

7. оптимальность.

Отдельным и важным вопросом применения кадровых инноваций является расчет их эффективности. Что касается расчетов по экономической эффективности кадровых инноваций, то в этом случае они практически ничем не отличаются, например, от инноваций продуктовых или производственных.

Эффективность кадровых инноваций — интегральный эффект от кадровых нововведений.

Расчет экономической эффективности рассчитывается по ряду экономических показателей, в частности, по интегральному эффекту, индексу рентабельности и периоду окупаемости.

Оценка социальных результатов кадровых инноваций предполагает, что они соответствуют социальным нормам, стандартам и условиям соблюдения прав человека. Социальная эффективность кадровых инноваций в большинстве случаев поддается стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения его экономической эффективности. При этом существуют и специфические показатели (индикаторы) социальной эффективности кадровых инноваций. Такими индикаторами являются:

1 изменение количества рабочих мест;

2 изменение условий труда работников;

3 изменение структуры организационного персонала (образовательной, профессиональной, квалификационной).

Кадровые инновации являются основой успешного управления персоналом в современной организации. Кадровые инновации создают условия для формирования работников с высоким уровнем инновационной готовности, умеющих адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных ситуаций, воспринимать и применять новые формы работы.

Государственная система управления охраной труда в РФ. Правовое регулирование в области охраны труда и промышленной безопасности опасных производственных объектов.

Право каждого гражданина РФ на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, закреплено ст. 37 Конституции РФ.

Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Государственное управление охраной труда осуществляется в процессе объединения функций государства, работодателя и работника в области охраны труда.

Государственное управление охраной труда – это деятельность государственных органов исполнительной власти, специально уполномоченных на исполнение на основании законодательных актов специальных разрешительных, надзорных и контрольных функций, направленных на:

- осуществление государственной политики по охране труда в различных сферах их деятельности;

- принятие и исполнение федеральных, отраслевых и региональных программ, направленных на создание благоприятных условий труда;

- реализацию законодательных норм, гарантирующих безопасность работников при осуществлении ими своих трудовых функций, профилактику и устранение нарушений требований охраны труда.

Основные направления государственной политики в области охраны труда: ТК РФ ст.210.

Государственное управление охраной труда: ТК РФ ст.216.

Обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда: ТК РФ ст. 212.

Обязанности работника в области охраны труда: ТК РФ ст. 214.

Законодательная база охраны труда:

1. Конституция РФ (ст. 7 п.2, ст. 37 п. 3)

2. ТК РФ

3. ФЗ от 21.07.1991 №116 «О промышленной безопасности опасных производственных объектов»

4. ФЗ от 24.07.1998 N 125-ФЗ "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний".

Законодательство об ОТ устанавливает правовые основы регулирования отношений в области ОТ между работниками, работодателями, государственными органами, органами местного самоуправления, общественными организациями, обеспечивает реализацию государственной политики в области ОТ и направлено на создание условий труда, соответствующих требованиям сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности.

Все законодат. и нормативные акты в области ОТ подразделяются на: -межотраслевые правила по ОТ; - отраслевые правила по ОТ; - правила безопасности и инструкции по безопасности; - гос.стандарты системы стандартов безопасности труда; - строительные нормы и правила; - гос. санитарно-эпидемиологические правила и нормативы.

Все нормативные акты утверждаются и действуют сроком на 5 лет.

Управление безопасностью труда в организации.

Управление безопасностью труда - ряд мер со стороны управленческого персонала по обеспечению безопасности труда.

Безопасные условия труда - условий труда, при которых воздействие на работающего опасных и вредных производственных факторов исключено, или воздействие вредных производственных факторов не превышает предельно допустимых значений.

Требования безопасности труда - требования, установленные законодательными актами, нормативно-техническими и проектными документами, правилами и инструкциями, выполнение которых обеспечивает безопасные условия труда и регламентирует поведение работающего.

Согласно ст. 211 ТК РФ, требования охраны труда обязательны для исполнения юридическими и физическими лицами при осуществлении любых видов деятельности. Поэтому в любой организации все обязанности по обеспечению безопасных условий труда должны быть возложены на административно- управленческий персонал и распределены между отдельными службами должностями в соответствии с их функциональными обязанностями.

Служба охраны труда в организации: смотреть в ТК РФ ст. 217.

Общее руководство работой всех структурных подразделений по обеспечению охраны труда и техники безопасности возлагается на руководителя (начальника, управляющего). Непосредственное руководство возлагается на главного инженера. К руководству охраной труда через советы трудовых коллективов привлекаются все работающие.

Стандартные меры в рамках системы безопасности труда. На рабочем месте работник получает первичный инструктаж по безопасности труда и проходит: стажировку; обучение устройству и правилам эксплуатации используемого оборудования; санитарно-гигиеническую подготовку; проверку знаний по электробезопасности (при использовании оборудования, работающего от электрической сети), теоретических знаний и приобретенных навыков безопасных способов работы.

Во время работы работник проходит: 1) обучение безопасности труда по действующему оборудованию каждые 2 года, а по новому оборудованию – по мере его поступления на место работу, но до момента запуска этого оборудования в эксплуатацию; 2) проверку знаний безопасности труда (на работах с повышенной опасностью) – ежегодно; 3) осмотр открытых поверхностей тела на наличие гнойничковых и др. кожных заболеваний – ежедневно перед началом смены; 4) проверку знаний по электробезопасности (при использовании оборудования, работающего от электрической сети) – ежегодно; 5) проверку санитарно-гигиенических знаний – один раз в год; 6) периодический медицинский осмотр.

Повторный инструктаж по безопасности труда на рабочем месте работник должен проходить один раз в 3 месяца.

Во время работы на работника могут воздействовать опасные и вредные производственные факторы (повышенная подвижность воздуха; повышенное значение напряжения в электрической цепи; повышенный уровень статического электричества; острые кромки, заусенцы и шероховатость на поверхности инструмента, оборудования, инвентаря, товаров и тары; нервно-психологические нагрузки; физические перегрузки; пониженная температура поверхностей оборудования, продукции; повышенная температура поверхностей оборудования; повышенный уровень электромагнитных излучений).

Опасные и вредные производственные факторы и меры защиты от их воздействия.

Опасный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работающего в определенных условиях приводит к травме или к другому внезапному резкому ухудшению здоровья.

Вредный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работающего в определенных условиях приводит к заболеванию или снижению работоспособности. В зависимости от уровня и продолжительности воздействия ВПФ может стать опасным.

Четыре типа опасных и вредных факторов: физические, химические, биологические и психофизиологические.

1) физические - электрический ток, повышенный шум, повышенная вибрация, пониженная (повышенная) температура и др.;

2) химические - вредные для человека вещества, подразделяющиеся по характеру воздействия (токсические, раздражающие, канцерогенные, мутагенные и др.) и пути проникновения в организм человека (органы дыхания, кожные покровы и слизистые оболочки, желудочно-кишечный тракт);

3) биологические – патогенные микроорганизмы и продукты их жизнедеятельности;

4) психофизиологические - физические и эмоциональные перегрузки, умственное перенапряжение, монотонность труда и др.

Гигиеническое нормирование (ПДК, ПДУ, ОБУВ). С целью предупреждения неблагоприятного воздействия на организм работающих вредные производственные факторы нормируются: для вредных веществ в воздухе рабочей зоны устанавливаются предельно допустимые концентрации (ПДК) либо ориентировочно-безопасные уровни воздействия (ОБУВ), для физических вредных факторов – предельно допустимые уровни (ПДУ).

Гигиенические нормативы условий труда (ПДК, ПДУ) – уровни вредных производственных факторов, которые при ежедневной (кроме выходных дней) работе, но не более 40 ч. в неделю, в течение всего рабочего стажа не должны вызывать заболеваний или отклонений в состоянии здоровья, обнаруживаемых современными методами исследования, в процессе работы или в отдаленные сроки жизни настоящего и последующего поколений.

Средства индивидуальной и коллективной защиты - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.

К средствам коллективной защиты также относят: знаки безопасности, фотолюминесцентные эвакуационные системы, ленты и покрытия противоскользящие, средства дорожной безопасности, зеркала безопасности.

Средства индивидуальной защиты (СИЗ) - это спецодежда, спецобувь и др. средства защиты

Меры защиты – коллективные и индивидуальные – могут быть сведены к следующим:

- модернизация производственного оборудования; - совершенствование технологических процессов в целях устранения воздействия на работников ОиВПФ; - механизация и автоматизация технологических операций (процессов); - снижение до регламентированных уровней вредных веществ в воздухе рабочей зоны, неблагоприятно действующих механических колебаний (шум, вибрация, ультразвук и др.) и излучений (ионизирующего, электромагнитного, лазерного, ультрафиолетового и др.) на рабочих местах; - устройство новых и совершенствование имеющихся средств коллективной защиты работников от воздействия опасных и вредных производственных факторов; - устройство новых и реконструкция имеющихся отопительных и вентиляционных систем в производственных и бытовых помещениях, тепловых и воздушных завес, аспирационных и пылегазоулавливающих установок с целью обеспечения нормального теплового режима и микроклимата, чистоты воздушной среды в рабочей и обслуживаемых зонах помещений; - организация проведения работ по обязательной сертификации постоянных рабочих мест на пр оизводственных объектах на соответствие требованиям охраны труда по результатам аттестации рабочих мест по условиям труда; - организация обучения, инструктажа, проверки знаний по охране труда работников предприятия.

Аттестация рабочих мест и сертификация предприятий.

Аттестация рабочих мест (АРМ) – это проверка состояния производственной среды, в которых рабочие и служащие выполняют свои должностные и функциональные обязанности. Основными задачами аттестации рабочих мест являются: выявление вредных условий труда, их оценка и устранение, а также повышение производительности труда и рациональное использование основных фондов. В ходе выполнения работ назначаются и проверяются компенсации и льготы положенные работникам за вредные условия труда.

Рабочее место – место, на котором работник должен находиться или на которое ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя.

Аттестацию рабочих мест проводит само предприятие. В основе работ лежат инструментальные измерения вредных производственных факторов. Аттестация проводится не реже 1 раза в 5 лет. При этом обязательной аттестации подлежат РМ: после переоснащения, после нарушения работниками.

АРМ проводит аттестационная комиссия, в ее состав входят: - специалисты по охране труда; - главные специалисты; - рук-ли подразделений; - мед.работники; - представители профсоюзов.

Общий порядок работ по аттестации рабочих мест:

• Приказ о проведении аттестации рабочих мест (состав комиссии, сроки и т.д.);

• Составление штатного расписания рабочих мест, подлежащих АРМ;

• Выполнение измерений производственных факторов на рабочих местах и оценка травмобезопасности рабочего места, составление протоколов;

Травмобезопасность – свойство рабочего места соответствовать требованиям безопасности исключающее травмирование работающих.

• Подготовка карт АРМ, сводных ведомостей, проекта плана мероприятий по улучшению условий труда и приказа о подведении итогов по аттестации рабочих мест.

Целью аттестации рабочих мест является исследование системы рабочих мест, которое проводится для получения подробной информации о состоянии совокупности рабочих мест, на основании которой можно дать оценку и выработать основные направления рационализации конкретных рабочих мест.

Аттестация рабочих мест представляет собой совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие передовому научно-техническому и организационному уровню, обеспечивающему повышение производительности труда и высокое качество продукции, анализ достигнутого уровня производства.

Результатом аттестации являются комплексная оценка рабочего места по системе критериев и классификация рабочих мест, которая служить основой для их сведения в родственные группы. Все рабочие места подразделяются на группы: аттестованные, подлежащие рационализации, подлежащие ликвидации.

Сертификация предприятий — это процедура подтверждения соответствия результата производственной деятельности, товаров или услуг нормативным требованиям. Если лицензирование — это специальное разрешение на осуществление конкретной деятельности, то сертификация — это документ, свидетельствующий о качестве товаров и услуг. Процедура сертификации ежегодно подтверждается посредством проведения инспекционных проверок.

Сертификат соответствия на сегодняшний день является единственным документальным подтверждением качества оказания жилищно-коммунальных услуг. Он может вручаться на отдельные виды деятельности, к примеру, ремонт зданий, ремонт и эксплуатация лифтов, электроснабжение и так далее. Теперь предприятия и индивидуальные предприниматели, прошедшие процедуру сертификации, смогут уже не от собственного имени говорить о качестве предлагаемых ими услуг и квалификации своих сотрудников и наемных работников, а предъявлять свидетельство экспертизы. С сертификатом соответствия организация получает право на использование этого документа и как печатной или рекламной продукции.