3. Методи і моделі управління

підприємством

Під методами управління розуміють способи впливу на окремих працівників (чле- нів трудового колективу) чи трудові колективи в цілому, необхідні для досягнення поставле- них цілей підприємства. При цьому слід чітко усвідомлювати призначення делегування по- вноважень і відповідальності, які несуть всі члени трудового колективу підприємства.

Повноваження об'єднують вище керів- ництво з нижчими рівнями працюючих і за- безпечують можливість розподілу та коорди- нування завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями по- вноважень, є делегування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попере- днього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування представляє собою передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його самостійно. Отже, делегування є дією, яка перетворює людину в керівника.

Відповідальність – це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відпо- відати за їх наслідки. Відповідальність означає, що працівник приймає всі ризики за неналежне виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, проте відпо- відальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідаль- ність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за ви- рішення певного завдання, не обов'язково повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження – це обмежене право щодо використання ресурсів організації та спрямування зусиль підлеглих працівників на виконання певних завдань. Повнова- ження делегуються посаді, а не особі, яка займає її в даний момент. На підприємстві межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, викладеними письмово або переданими підлеглому усно. Межі повно- важень поширюються в напрямку вищих рівнів управління і визначаються традиція-

ми, культурними стереотипами та звичаями. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, – створюють їм міцне підґрунтя.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначається як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право на використання ресурсів пі- дприємства. На відміну від цього, влада – це здатність діяти або можливість вплива- ти на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження засвідчують, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити певні дії. Влада визначає, що вона дійсно може їх здійснити.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні й апаратні.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають ке- рівнику законну владу для спрямування підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, наділений лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рі- шення без узгодження з іншими керівниками у встановлених підприємством поряд- ком або звичаями межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити ефективне здійснення управління, що пояснюється численністю та розмаїтістю функ- цій, виконуваних адміністративним апаратом. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють апаратні повноваження, основними з яких є:

1. рекомендаційні повноваження ґрунтуються на тому, що лінійне керівництво при виникненні потреби може (але не зобов'язано) звернутися за консультацією до спеціалізованого консультативного апарату;

2. обов'язкові узгодження потрібні в тому випадку, коли управлінський апарат відчуває труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом; у цьому випадку підприємс- тво розширює повноваження апарату до обов'язкового узгодження з ним певних рі- шень, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату;

3. паралельні повноваження мають за мету розширити обсяг повноважень управлінського апарату вищим керівництвом шляхом надання йому права відхилення рішень лінійного керівництва для урівноваження влади та попередження помилок;

4. функціональні повноваження полягають в тому, що управлінський апарат, наділений функціональними повноваженнями, може запровадити чи заборонити пев- ні дії в межах своєї компетенції, тим самим усуваючи різницю між лінійними та штаб- ними обов'язками для досягнення практичних цілей;

5. лінійні повноваження всередині управлінського апарату виникають в разі ро- згалуженого адміністративного апарату управління підприємством, або у випадку об'єднання підприємств.

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійною чи апаратною буде управлінська діяльність. Однак розгляд апаратної діяльності як несуттєвої для досягнення постав- леної мети неприпустимий. Всі види здійснюваної діяльності повинні полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних.

Не останню роль в управлінні відіграє обраний ним стиль.

Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був погляд, заснований на оцінці особистих якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства (також ві- домої як теорія великих людей), кращі з керівників мають визначений набір загаль- них якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна й економічна освіта і високий ступінь впевненості в собі). Тому, якщо в людині виявляють ці якості, то, можливо, їхній розвиток, в майбу- тньому допоможе цій людині стати гарним керівником. Однак на практиці з'ясувало- ся, що людина не стає керівником тільки завдяки тому, що має потрібний для цього набір особистих властивостей, тому що структура особистих якостей керівника по- винна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю і метою діяльності його пі-

длеглих. Саме на цих підвалинах виник поведінковий підхід, який став основою для більш точного визначення поняття «стиль управління», під яким слід розуміти стійку систему способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звичну манеру поведінки керівника стосовно підлеглих, націлену на вплив і спонукання їх до досяг- нення поставлених цілей. Ступінь делегованих керівником повноважень, використо- вувані ним типи влади, його турбота про людські відносини чи про виконання завдань відбивають стиль керівництва, що характеризує його як лідера.

Але і цей підхід не є досконалим. Як показали подальші дослідження, для за- безпечення ефективного керівництва слід ураховувати ситуаційні фактори, які включають потреби й особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив мікросередовища, наявну інформацію. Це означає, що керівник-лідер повинен адек- ватно поводитися в різних ситуаціях.

Кінцевою метою діяльності керівника є досягнення поставленої підприємством мети. А звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих, ступінь впливу на них власне і є стилем управління.

За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним і лібе- ральним (це буде стиль, зосереджений на роботі чи на людині).

Автократичний лідер є авторитарним керівником. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують.