25 Анализ внешней и внутренней среды

Для анализа макроокружения исп-ся PESТ анализ. SNV анализ исп-ся для анализа факторов внутр среды. Матрица возможности исп-ся для выявления силы влияния возможностей и угроз. Профиль среды исп-ся для выявления силы влияния факторов. SWOT-для анализа факторов внешней среды и их сопоставления с факторами внутр среды.

Матрица SWOT

	возможности	Угрозы
Сильная сторона	СВ	СУ
Слабая сторона	СЛВ	СЛУ

На пересеч соотв-щих полей выявл-ся опред набор действий, к-ый необх-мо исп-ть в рамках реализации вырабатываемой стратегии. Инф-ция для стратегич планирования представляется во вспомогат матрицах, т.е. матрица возможности и угроз, затем переносится в SWOT матрицу и исп-ся для обобщения рез-тов стратегич анализа

Матрица влияния

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Низкое
Высокое	ВС	ВУ	ВН
Среднее	СС	СУ	СН
Низкое	НС	НУ	НН

На пересечении строк и столбцов выделяют 9 полей, имеющих разное значение для организации. Так возможности попавшие на поля ВС, ВУ, СС оказывают высокое влияние на орг-цию и она должна обязат их использ-ть. Поля попавшие на СН, НУ, НН практич не заслуживают внимания. Остальные поля можно рассматривать при наличии ресурсов.

Матрица угроз

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Разрушит возд	Возможное критическое состояние	Тяжёлые последствия	Лёгкие ушибы
Высокое	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Среднее	СР	СК	СТ	СЛ
Низкое	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы попавшие на ВР, ВК, СР – требуют немедленного устранения для орг-ции ВТ, НР, СК- должны быть устранены в первостепенном порядке

Угрозы НК, СТ, ВЛ- можно устранить в более поздний срок, они так же требуют устранения. За остальными проблемами внимательное слежение за их развитием.

Альтернат мет-ом выявлен угроз и возм-тей явл профиль среды

Фактор среды	Возможность для отрасли	Важность фактора для орг-ии	Направленность влияния	Степень важности
1	2	3	4	5(2*3*4)

Оценки расставляются следующим образом:

для 2: 3- сильная 2- умеренная 1-слабая

Влияние на организацию: для 3: 3-значимое 2- умеренное 1-Слабое

0-отсутствует

Для 4: +1 – положительное

-1- отрицательное

26. Стратегии развития организации

Стратегии осуществляется в 3 этапа:

1. Формирование общей стратегии развития(базовой)

2. Формирование конкурентной (деловой) стратегии

3. Определение функциональной стратегии

Выделяют 5 общих стратегий: 1) Стратегия роста осущ за счёт знач-ого повышения долгосрочных и краткосрочных целей над ур-ем пок-ля предыд периода.

А)Страт концентрир-го роста ( не меняет своей отрасли)

-Концентрированная круговая диверсификация предполагает усиление позиции фирмы на рынке -стратегия развития рынка поиск новых рынков для товара -стратегия развития продукта модификация и реализация продукта на освоенном рынке

Б)Стратегия интегрированного роста предполагает рост за счёт измен положения орг-ции в технологич цепочке произв-ва продукции и распределение его на рынке. -стратегия движения назад (обратная верт интеграция) направлена на усилении позиции орг-ции на рынке за счет усиления контроля над поставза счет изобретения дочерних компаний -стратегия движения вперед приобр-ие систем распр или фирм-потреб или усиления контроля -Стратегия диверсифицированного роста -центрированная диверсификация (использование возможности уже совокупного рынка и имеющиеся технологии для развития нового продукта) -горизонтальная диверс. ( развитие за счёт пр-ва новых продуктов, технологий не связанные с уже производимыми. Новые продукты

реализуются на новых рынках)

2) Стратегия ограниченного роста установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом информации.

3) Стратегия сокращения использ в тех случаях, когда орг-ция нах-ся под угрозой -Стратегия разворота (не достигла своей критической точки). -Стратегия отделения -Стратегия ликвидации (при достижении банкротства).

4) Стратегия стабилизации прим-ся в условии нестабильности бизнеса и направлена на достижение более или менее постоянных доходов и подследственного увеличения прибыльности.

5) Стратегия выживания прим-ся в усл-ях знач изменений окруж среды, когда ранняя конкурентоспособная орг-ция вынуждена искать новое применение своему поставщику.