Глава 5. Виды контроллинга персонала

5.1. Структура контроллинга персонала

Основу принятия решений в области управления персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели предприятия. В соответствии с иерархией организационных целей на высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня — краткосрочные — ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.

Понятие «контроллинг» широко используется в мировой науке и практике. Необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе является одной из основных причин возникновения и внедрения контроллинга. В российской науке и практике это понятие используют применительно к бизнес-процессам в целом или к таким их функциям, как финансы, сбыт. Что касается управления персоналом, то здесь вопрос создания эффективной системы контроллинга, который обеспечивал бы методическую и инструментальную поддержку основных функций, т.е. планирования, контроля, учета, анализа и оценки ситуации для принятия решений по управлению и развитию персонала организации, разработан в наименьшей степени.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, которое обеспечивает обратную связь в контуре управления.

В отличие от контроля, ревизии и внутреннего аудита контроллинг ориентирован на будущие результаты деятельности и не связан с документарной проверкой прошлых результатов.

Классификацию контроллинга персонала можно осуществить в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по времени (стратегический и оперативный контроллинг). Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1) координация управленческой деятельности по достижении целей предприятия;

2) информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

3) интеграция и координация процессов планирования;

4) создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

5) обеспечение рациональности управленческого процесса. Необходимость внедрения на современных предприятиях контроллинга можно объяснить следующими причинами. Во-первых, повышением нестабильности внешней среды, что предполагает смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего, увеличение скорости реакции на изменение внешней среды, повышение гибкости предприятия, обеспечение мониторинга изменений во внешней и внутренней среде предприятия, разработку комплексной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. Во-вторых, усложнение управления предприятием приводит к необходимости создания механизма координации внутри системы управления. В-третьих, резкое увеличение количества при недостатке значимой информации требует организации ее сбора, обработки и анализа для обеспечения планирования и управления. Контроллинг персонала — это плановый, результирующий и интегральный учет для оценки решений в области менеджмента персонала, особенно их экономических и социальных последствий. Он способствует достижению как текущих, так и стратегических целей предприятия.

Цели кадрового контроллинга: .

• активная поддержка кадрового планирования;

• обеспечение надежной и качественной информации о персонале;

обеспечение координации как внутри системы управления персоналом, так и по отношению ко всей системе управления организацией;

• повышение гибкости управления путем своевременного выявления недостатков и рисков.

Основными функциями контроллинга персонала являются:

• анализ использования персонала и достигнутых за счет этого результатов;

• координация планирования персонала с другими сферами планирования;

• создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В соответствии с целевыми установками различают три уровня контроллинга персонала:

1) контроллинг затрат;

2) контроллинг результатов;

3) контроллинг эффективности (соотношения результатов и затрат).

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.

Цель стратегического контроллинга — оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.¹ Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратегического планирования трудовых показателей, что должно обеспечить движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития, ее эффективное существование на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации, т.е. своевременное установление причин отклонений в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

Так как в рыночной экономике предприятие является отг крытой системой, на его деятельность влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране, экономические и социальные условия хозяйствования, финансово-кредитная политика государства, форма собственности, организационно-правовая форма, отраслевые и ресурсные особенности деятельности, характер и традиции делового оборота, деловые производственные связи, организационная структура, финансовое положение, степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг, рынки снабжения и сбыта. .Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние, таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень вмешательства государства в регулирование рынка труда и развитие рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление узких мест стратегического планирования, В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом"путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль». Оперативный контроллинг персонала является частью производственного и охватывает календарный период до одного года. В рамках календарного года плановым периодом для контроллинга считается месяц, квартал. Областью ориентации оперативного контроллинга является главным образом предприятие, в рамках которого решаются задачи по обеспечению эффективности производства.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты — результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге персонала (рис. 5.1). -'

Структура контроллинга персонала (рис. 5.2) как цикла управления достижением целей организации в области управления персоналом состоит из следующих этапов:

1) постановка целей и задач — установление качественных и количественных показателей, в которых выражены цели и определены критерии оценки уровня достижения целей и

эффективности решения задач;

2) планирование — составление планов на основе целей и определение перспективных значений отчетных показателей функционирования системы управления персоналом;

3) управленческий учет — обеспечение руководства центров ответственности и центров затрат дополнительной оперативной информацией, позволяющей гибко и своевременно управлять затратами на персонал с учетом их зависимости от деловой'активности предприятия и взаимосвязи.с конечными производственными показателями деятельности;

4) контроль изменения показателей — изучение трудовых показателей путем сравнения фактически полученных и запланированных результатов;

5) , анализ отклонений плановых и результативных показателей — предоставление руководству центров ответственности и центров затрат информации о причинах отклонений и степени влияния на них различных факторов с целью принятия необходимых мер для корректировки;

6) выработка управленческого решения — предпочтительный , выбор варианта действий с учетом фактической ситуации

и возможного развития событий, наиболее отвечающего поставленным целям управления персоналом и всей организации в целом.

Таким образом, эффективность контроллинга непосредственно связана с получением качественной информации. Для этого очень важно определить систему показателей, которые должны отвечать следующим требованиям ограничение их объема при обеспечений достоверности, полноты и существенности получаемой информации;

Рис. 5.2. Структура контроллинга персонала

• показатели должны быть сопоставимыми динамичными и перспективными;

• необходимо использовать как интегрированные, так и частные показатели;

• необходимо обеспечить своевременность и регулярность сбора и обработки информации, возможность по этим показателям выявить негативные тенденции.

Показатели, используемые в системе контроллинга персонала, можно разделить на три группы: экономические, социальные и экологические. К первой относят производственно-экономические, структурные, инвестиционные и т.п. Вторая группа включает показатели, характеризующие социальную инфраструктуру, здоровье работников, качество рабочей силы, демографические, уровня жизни и т.п. К экологическим относят состояние производственной среды, состояние окружающей среды и др.

Основные объекты контроллинга персонала — затраты на персонал организации, а также центры затрат и центры ответственности.

Под центром затрет в контроллинге персонала понимают структурное подразделение, в котором были понесены необходимые затраты на персонал и организованы планирование, нормирование и учет издержек для контроля и управления затратами на персонал. Центрами затрат могут быть рабочие места, участки, бригады, цехи, отделы предприятия. Каждому центру присваивается регистрационный номер, который фиксируется в номенклатуре мест возникновения затрат на персонал.

Учет издержек по местам их возникновения позволяет руководству предприятия обеспечить контроль эффективности работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений; распределение накладных затрат между отдельными видами продукции при калькулировании себестоимости.

При этом менеджеры решают, в каких аспектах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами ответственности.

Центр ответственности (ЦО) — это структурное подразделение, предприятия, руководитель которого несет ответственность за принимаемые в системе управления персоналом решения.

Принципы организации центров ответственности на предприятии: структурный, функциональный, территориальный.

В соответствии со структурным принципом каждое подразделение организации в соответствии с организационной структурой предприятия получает порядковый номер центра ответственности.

По функциональному принципу выделяют центры ответственности в основном производстве, материально-производственные, общепроизводственные, общехозяйственные по аналогии названия произведенных в них расходов. Например, склад материально-производственных запасов —. материально-производственный ЦО, подразделение плановых ремонтов основного цеха — общепроизводственный ЦО, бухгалтерия в заводоуправлении—общехозяйственный ЦО.

При наличии филиалов, периферийных подразделений в географическом разрезе центры ответственности организуют по территориальному принципу.

Система контроллинга персонала на предприятии имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Учет затрат на персонал по центрам ответственности в соответствии с организационной структурой предприятия позволяет связать деятельность и ответственность за результаты работы конкретных лиц с результатами всего предприятия, что практически основывается на увязке бюджетов структурных подразделений с генеральным бюджетом.

Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования предприятия. Динамичные изменения тенденций развития внешних и внутренних факторов деятельности предприятия требуют оперативной корректировки подконтрольных показателей в соответствии с долго- и краткосрочными целями предприятия.

В отличие от производственного учета данные контроллинга формируются в перспективном направлении и отражают текущие факты деятельности и результаты управленческих решений с учетом настоящего и будущего развития.

Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Контроллинг является «навигационным компонентом» всей системы управления персоналом, позволяющим комплексно принимать управленческие решения и достигать поставленных целей с наименьшими потерями и оптимальными результатами.