Глава 6. Бюджетирование и контроль ' персонала

6.1. Система бюджетов и особенности бюджетирования расходов на персонал

Оперативный контроллинг персонала должен основываться на системе бюджетов, представляющих собой систему финансовых планов и смет, охватывающую все стороны деятельности организации. Она позволяет оптимизировать распределение ресурсов между структурными составляющими организации, оценить эффективность управленческих решений, контролировать расходы организации и отдельных подразделений.

Бюджет предприятия или организации — это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая. Бюджет —это финансовый план, т.е. запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, выражающее его цели ирезультаты проведения запланированных мероприятий. Он является результатом разработки ^комплекса плановых финансовых смет и графиков расходов, прогнозируемых финансовых результатов исполнения программ и смет, затрат для их реализации. Следовательно, оптимизация того или иного бюджета вне связи со всей системой бюджетов организации не имеет смысла. Поэтому следует рассматривать не построение и исполнение отдельных бюджетов, а комплексный процесс бюджетирования как управленческую технологию, позволяющую обеспечить разработку, оптимизацию, исполнение, контроль и анализ финансового плана,¹ охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющего сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на любом уровне управления. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетированию применимо ко множеству внутрифирменных объектов — от отдельных видов деятельности компании до программы работы или исполнения отдельных функций управления, отдельного контракта или проекта.

По сути, бюджетирование для специалистов по кадрам — это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Однако, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу, потому что он позволяет:

• грамотно простроить стратегию работы с персоналом исходя из целей компании;

• определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

• спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

• определить и контролировать приоритеты в работе с персоналом;

• разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

• формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для .градообразующих предприятий.

Сложности разработки бюджета расходов на персонал часто возникают из-за того, что:

• трудно убедить руководство в получении финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

• отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм

контроллинга и коррекции; г сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

• при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика; <

• возникает психологическое сопротивление специалистов по управлению персоналом перед несвойственной им работой и изменением оценки эффективности работы службы по

: персоналу.

Внутрифирменное бюджетирование требует разработки методов и процедур составления и консолидации (т.е. составления сводных бюджетов) исключительно для данной организации, поскольку не существует единообразного подхода к этим процессам для различных организаций. Кроме того, в России подход к бюджетированию как к управленческой технологии и Основе процесса планирования на предприятии еще только начинает развиваться. В каждой организации такая управленческая технология может быть подчинена различным целям, однако в первую очередь это разработка концепции бизнеса. Любая организация должна четко представлять, как и каким образом использовать имеющиеся капитал и ресурсы для повышения общей эффективности своего развития. Исходя из этой предпосылки бюджетирование должно стать основой внутрифирменного планирования, главная функция которого — прогнозированием оптимизация финансового состояния, ресурсов и затрат \ организации на всех уровнях управления с целью повышения общей эффективности деятельности и развития организации. Целями бюджетирования также являются:¹

• прогнозирование финансовых результатов;

• установление целевых показателей эффективности и лимитов наиболее важных (критических) расходов;'

• обоснование финансовой состоятельности бизнеса (отдельного вида деятельности) или инвестиционных проектов;

• разработка концепции ведения бизнеса;

• мотивация руководителей на достижение целей организации; ,

• выявление потребностей в денежных ресурсах. Бюджетирование в любой организации должно решать следующие задачи:

1) оценка всех аспектов финансовой состоятельности организации;

2) укрепление финансовой дисциплины на всех уровнях управления на базе установления целевых финансовых показателей и лимитов расходов;

3) создание иерархии целей деятельности и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом;

4) прогнозирование, планирование и принятие .управленческих решений,, в частности об уровне финансирования различных подразделений и программ;

5) проведение, сравнительного анализа финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;

6) обеспечение контроля не только за финансовым состоянием организации в целом, но и за отдельными подразделениями .и проектами, оперативная разработка мероприятий по корректировке их деятельности. ,

Именно прогнозирование всех аспектов деятельности организации является наиболее важной задачей. Отчетные данные далеко не всегда позволяют принимать оптимальные управленческие решения, поскольку они относятся к прошедшему периоду, поэтому препятствуют анализу и оценке вариантов даже на ближайшую перспективу.

Бюджетирование позволяет устанавливать лимиты затрат ресурсов и нормативы эффективности деятельности как единую взаимосвязанную систему, обеспечивать перевод системы планирования с натуральных на финансовые показатели и тем самым повышать финансовую обоснованность управленческих решений. Кроме того, система лимитов и нормативов повышает ответственность руководителей всех уровней за эффективность использования ресурсов, предоставленных в их распоряжение, делает более наглядной и обоснованной оценку их деятельности. В этой ситуации не ставится цель сиюминутной экономии, которая может вызвать достаточно серьезные потери в будущем, а ставится цель контроля за всеми видами затрат, который обеспечивают сами исполнители, поскольку их задача — не превысить установленные лимиты.

Еще один важный аспект бюджетирования — выбор наиболее перспективных с точки зрения организации сфер вложения дополнительных средств в различные локальные программы (повышение трудового потенциала, улучшение условий труда и т.п.).

При составлении бюджетов необходимо соблюдать основные принципы бюджетирования:

• непрерывность (составление, контроль, корректировка);

• самостоятельность;

• конфиденциальность;

⁴ единство; Tie. унифицированность форматов, процедур и регламентов;

• балансовый метод, на основе которогоразрабатывают взаимосвязанную систему бюджетов различных уровней и'назначений;

• формулировка финансовых целей для всех подразделений в виде плановых показателей, нормативов и заданий.

Для достижения целей и задач бюджетирования необходимо составить систему бюджетов (рис. 6.1), которая позволяет оптимизировать любые управленческие решения с точки зрения повышения эффективности всей организации в целом, поскольку каждый из бюджетов оценивает только одну сторону деятельности организации. Поэтому бюджеты, связанные с расходами на персонал, необходимо разрабатывать только в рамках общей системы бюджетов.

Применяемые в финансовом планировании;виды бюджетов можно разделить на четыре группы (см. рис, 6.1), взаимосвязанные между собой и служащие основой для составления, сводного бюджета организации в целом или по отдельным видам деятельности. ,

Основные бюджеты используются для управления, оценки и контроля за финансовым состоянием предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты должны обеспечивать увязку натуральных показателей планирования со стоимостными. Они используются для точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций и ограничений. Состав операционных и вспомогательных бюджетов определяется организацией самостоятельно исходя из ее целей и задач, особенностей ее деятельности. Они применяются для прогнозирования и оценки финансового состояния организации в целом или отдельных'проектов или направлений деятельности. '

Важная особенность составления операционных бюджетов — отражение различных затрат, значимых для данной организации, на единицу стоимости готовой продукции.

Специальные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей деятельности и стадии развития данной организации. Их набор тоже определяется руководством фирмы.

Процесс бюджетирования предусматривает четыре стадии:

1) составление проекта бюджета;

2) рассмотрение и утверждение его полномочным лицом;

3) исполнение бюджета и контроль;,

4) составление отчета об исполнении бюджета и его анализ.

Рис. 6.1. Система бюджетов организации

По сути, бюджетирование для специалистов службы управления персоналом — это процесс планирования бюджета расходов на персонал, выявление и распределение всех затрат по другим бюджетам (например, общепроизводственных расходов), контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Бюджет расходов на персонал является специальным бюджетом, который позволяет готовить данные для составления основных бюджетов и анализировать итоговую информацию основных бюджетов в разрезе однородных статей.

При составлении бюджетов можно использовать различные методы (табл. 6.1). Выбор метода — довольно сложная проблема, зависящая от различных факторов: состояние нормативной базы, построение системы управленческого учета, квалификация управленческого персонала и его заинтересованность в этой деятельности, цели деятельности организации и др.

Таблица 6.1

Характеристика методов бюджетирования

Внедрение бюджетирования состоит из следующих стадий:

* информационная структуризация, т.е. структуризация статей бюджета и схем их консолидации по различным уровням. Таким образом строится финансово-экономическая модель деятельности организации. iB бюджетных форматах должны найти отражение лишь наиболее важные виды затрат и доходов на данном уровне рассмотрения. Обычно это затраты, доля которых в объеме продаж составляет не менее 0,5%. После этого появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата;

* распределение функций бюджетного планирования. Необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по центрам финансового учета (ЦФУ), центрам финансовой ответственности (ЦФО ) и местам возникновения затрат (МВЗ). Для наиболее распространенных линейно-функциональных структур достаточно выделить ЦФУ и МВЗ. Это позволяет реализовать основной принцип «бюджетирования» как метода краткосрочного финансового управления — определение реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) в месте их формирования, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Служба управления персоналом является типичным МВЗ; .

* стимулирование выполнения бюджетов. Система бюджетного управления должна обеспечить ответственность и стимулирование менеджеров за выполнение декларированных ими бюджетных показателей. Иначе говоря, в систему бюджетного управления вводится механизм, цель которого — обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет — это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Непрерывность составления бюджетов предполагает осуществление бюджетного цикла, который представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана организации и отдельных ее подразделений, его утверждению и доведению до исполнителей, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей, анализ исполнения бюджета (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Бюджетный цикл

Бюджетный цикл можно разделить на три основных этапа: подготовка к процессу бюджетирования, непосредственно бюджетирование, контроль исполнения бюджета.'

Бюджетный цикл начинается с подготовительно^ процесса, который требует стратегического планирования. В результате не-, обходимо определить стратегические ориентиры деятельности организации в целом и по бизнес-направлениям, плановые значения макроэкономических показателей (анализ внешней среды). Обычно высший руководящий орган определяет, сколько и какие показатели использовать в качестве стратегических целей. Средний срок, на который они устанавливаются, не должен превышать трех лет — в противном случае вероятность достижения стратегических ориентиров снижается.

Прогнозирование макроэкономических показателей можно осуществлять посредством¹ разработки ряда сценариев, которые определяют, их значения и которые можно разделить на оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные. Большинство показателей внешней среды относится к экономической сфере. Но и факторами неэкономического характера (законодательство, связи в регионе и т.п.) нельзя пренебрегать: Их воздействие в российской действительности на деятельность обычно значительно весомее, чем может показаться на первый взгляд.

Используя данный план показателей внешней среды, с учетом стратегических ориентиров разрабатывают более детальные количественные натуральные ориентиры по каждому направлению деятельности организации на ближайшие три года с разбивкой по годам.

Для проверки реальности планируемой структуры баланса разрабатывают и используют внутренние нормативы, состав которых определяет сама организация. Внутренние нормативы разделяются на общие внутренние нормативы, необходимость определения которых продиктована контролем ликвидности, достаточности собственного капитала, эффективности работы ЦФО, а также других показателей деятельности, и на внутренние нормативы по отдельным; видам деятельности и основным затратам, расчет которых осуществляется в целях имитирования (нормирования) отдельных видов расходов, ускорения составления бюджетов, возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов. Список внутренних нормативов индивидуален и формируется в зависимости от потребностей конкретной организации, развитости аналитического блока и системы бюджетирования.

Во многих современных российских компаниях нормированию труда не придают того значения, какое оно имело в планово регулируемой экономике. С одной стороны, это объективный процесс, обусловленный нестабильностью рынка и неопределенностью внешней среды, с другой стороны, многие руководители не имеют представления о тех инструментах и методах нормирования трудозатрат, которые надо использовать при проектировании системы оплаты и вознаграждения и при обосновании мероприятий по сокращению операционного цикла. Поэтому такой важный элемент бюджетирования, как нормирование труда и имитирование расходов и инвестиций на персонал, позволяет

не только обосновывать бюджеты, но и организовать систему контроля и анализа.

: В качестве нормируемых затрат для службы управления персоналом наиболее часто используются:

• нормы затрат труда по видам работ;

• нормативы численности и обслуживания;

• средняя заработная плата на одного сотрудника и по видам деятельности;

• стоимость оборудования рабочего места на одного сотрудника;

• стоимость канцелярских товаров на одного сотрудника;

• разовые расходы на одного сотрудника при приеме на работу;

• ₍, социально-бытовые расходы на одного сотрудника;

• страхование персонала на одного сотрудника;

• эксплуатационные и коммунальные расходы на одного сотрудника;

• стоимость подбора одного сотрудника;

• стоимость сопровождения программного обеспечения, внутренний ремонт и эксплуатация компьютерной и оргтехники на одного сотрудника;

• стоимость пользования Интернетом и электронной почтой на одного сотрудника;

• стоимость расходных материалов к оргтехнике на одного сотрудника (возможно ранжирование в зависимости от отдела);

• стоимость сотовой (пейджинговой) связи на одного сотрудника в зависимости от занимаемой должности;

• командировочные расходы (суточные, гостиница, проездные билеты) на одного сотрудника в зависимости от занимаемой должности, места командировки.

Нормативы (кроме трудовых) могут определяться либо как среднемесячное значение фактических данных за предыдущие шесть месяцев, либо как директивная максимальная ставка. Внутренние нормативы должны регулярно пересматриваться. Трудовые нормативы должны быть обоснованы и охватывать основные трудовые процессы.

Особенно это актуально для организаций, масштабные проекты, планы развития которых требуют привлечения не только значительных денежных ресурсов, но и существенных трудовых затрат, которые, в свою очередь могут кардинально повлиять на финансовый результат.

Например, план увеличения кредитного портфеля банка за счет роста количества ссуд среднему и малому бизнесу влечет за собой дополнительный набор персонала в кредитный департамент, бухгалтерию (или бэк-офис), службу внутреннего контроля и в другие подразделения. Это, в свою очередь, ведет к необходимости не только создания нормальных условий их работы (оборудование рабочего места, канцелярские расходы, страхование, обучение, социально-бытовые расходы), но и увеличения банковских площадей, что требует уже инвестиционных затрат или дополнительных расходов по аренде площадей. Отсюда увеличиваются эксплуатационные и коммунальные расходы и т.д. Как видно из примера, бюджетирование наряду с внутренними нормативами и стратегическими ориентирами является важным элементом системы оптимизации коммерческой деятельности.

На этапе непосредственного бюджетирования первоначально осуществляется доведение утвержденных стратегических ориентиров и внутренних нормативов, рабочей программы, которая включает в себя не" только описание этапов составления бюджетов, необходимые формы и показатели для каждого подразделения, но и сроки их выполнения. Заполненные формы централизованно обрабатываются, что позволяет рассчитать текущие расходы и капитальные затраты в денежной оценке на основании натуральных показателей и провести анализ целесообразности запланированных расходов и капитальных затрат. Целесообразность совершения расходов проверяется с позиции планируемого финансового результата подразделения, которое эти расходы прогнозирует, а также стратегических ориентиров и прогноза состояния внешней среды. Уже на этом этапе проверяются выполнение внутренних нормативов, а также соблюдение стратегических ориентиров. Составленные бюджеты текущей, деятельности и расходов, относимых на отдельные подразделения, и бюджет капитальных затрат выносятся на рассмотрение руководства для последующей их защиты начальниками соответствующих подразделений. Руководство либо утверждает указанные бюджеты и доводит плановые показатели до подразделений, либо отправляет бюджеты на доработку. Далее формируется сводный бюджет. При его составлении осуществляется окончательная балансировка активно-пассивных статей, проверяется выполнение всех утвержденных внутренних нормативов.

Бюджетирование затрат на персонал может выполнять ряд функций:'

• инструмента оперативного планирования и управления;

• инструмента контроля;

• инструмента реализации стратегии;

• инструмента регламентации процессов планирования и управления;

• инструмента обеспечения конкурентного преимущества.