5.2. Классификация управленческих решений в контроллинге

Сущность контроллинга персонала состоит в обеспечении достижения предприятием поставленных целей путем выработки управленческих решений, направленных на реализацию этих целей.

Управленческое решение — это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенций в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов. На управленческое решение влияет множество внутренних и внешних факторов, в частности временной горизонт принятия решения — количество времени, на которое заглядывают вперед экономические, субъекты, принимающие управленческие решения. Также очень важно учитывать дифференциальные затраты — изменение расходов в связи с определенным управленческим решением.

Практически процесс принятия решений в системе управления персоналом представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающей проблемы, генерацию вариантов решения проблемы и реализацию наиболее оптимальной.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

1) идентификация проблемы;

2) ' постановка цели;

3) выбор критериев сравнения и ранжирование критериев по значимости;

4) . анализ, альтернативных решений;

5) выбор оптимального решения.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

•; осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

• выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

• сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо прежде всего сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия лиц, принимающих решения, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.

Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой — некоторые собственные характеристики решений, в частности финансовые — стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в.высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма. При формирований множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив заканчивают- как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение — тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

• заимствование;

• заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке; -

• аналогии, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

качественно новые решения.

Анализ и оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев.. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, аласть — качественный характер. Для решений :с четкой структурой выбор альтернатив может осуществляться на основе методов исследовании операций. Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).

Основными способами являются:

• свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление в противоположном случае. При осуществлении свертки в.случае необходимости могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части; нахождение Парето оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, при которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других. На окончательный выбор между альтернативами сильное влияние оказывает еще ряд количественно трудно формализуемых факторов:

• имеющееся число вариантов и качество их проработки;

• длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

• состав и важность связанных с ним решений; '

• допустимость активизации решения, например вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера и исполнителей, или тех, на кого повлияет решение, тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует лицу, принимающему решения, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с.этим решением, соображения престижа, а также поддержка этого решения коллективом и т.д.

Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют и промежуточные варианты.

Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссии, метод Дельфи, мозговой штурм), СВОТ-анализ, анализ потенциала и т.п.). Инструменты стратегического контроллинга используются для сохранения потенциала развития организации, снижения рисков, нахождения дополнительных Перспектив роста.

Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.

Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем с целью минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.

Методы оперативного контроллинга должны обеспечивать проверку работы подразделений по критерию «прибыль—затраты», обеспечивать возможность активного управления прибылью, обнаруживать узкие места и принимать решения по их устранению. Такая ориентация предполагает поиск лимитирующих факторов и ресурсов в, достижении фирмой основных финансовых результатов, т.е. концепция контроллинга направлена на будущее, достижение поставленных целей.

Контроллиг должен быть также направлен и на выявление стратегических узких мест развития предприятия, т.е; глобальных изменений внешних факторов. Это предполагает принятие системы перспективных мер по адаптации к будущим изменениям.

Классификация управленческих решений в контроллинге персоналом представлена на рис. 5.3. ;

По степени повторяемости проблемы бывают типичные решения, постоянно используемые в практике управления, и нетипичные, отличающиеся оригинальностью или нестандартными подходами к процессу управления персоналом.

По распространению проблемы по уровням управления принимаются решения масштабные, охватывающие все сферы и уровни управления, и локальные, влияющие только на конкретный уровень управления.

По организационным целям решения могут быть стратегическими, которые затрагивают проблемы, связанные с кардинальными организационными целями, и принимаются на высшем уровне управления, и тактическими, которые преследуют достижение самостоятельной цели. ;

По сроку реализации решения могут быть долгосрочными (принимаются на длительную перспективу) и краткосрочными (разрешают проблемы в оперативном режиме на близкую перспективу).

По возможности корректировки различают корректируемые решения, после принятия которых существует возможность исправить результат, и некорректируемые.

По методам разработки решения бывают стандартизированными, принимаемыми по заранее известному алгоритму или схеме, и не стандартизированными, требующими интеллектуального обоснования и творческого подхода.

По форме принятия решения классифицируются на принимаемые коллегиально и принимаемые единолично.

По числу критериев выбора решения могут быть однокритериальными, выбранными из совокупности вариантов решений по одному критерию, и многокритериальными, когда выбор должен удовлетворять сразу нескольким критериям.

По степени развития — контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности. Первое предполагает организацию контроля за реализацией кадрового бюджета, второе — разработку системы оценки результативного использования ресурсов в кадровом менеджменте, а третье определение и оценку вклада кадрового менеджмента в результаты деятельности организации.

По надежности исходной информации решения могут быть приняты на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации.

По степени независимости друг от друга решения бывают автономными и дополняющими друг друга. В настоящее время в деятельности организаций существует очень мало областей, где могут приниматься независимые решения. Именно контроллинг позволяет эффективно отслеживать зависимость управленческих решений в различных сферах деятельности организации.

Для обеспечения эффективной реализации принимаемые управленческие решения должны быть обоснованными, непротиворечивыми, своевременными, реальными.

Важное условие эффективной реализации решения — признание его коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта^ считает его «своим», сопротивление его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа — контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи, для изучения соответствия фактических результатов ожидавшимся. На основе этой информации необходимо предпринимать действия по корректировке принятых решений.