Японская и американская модели управления персоналом

Главная причина успеха японской системы – умение работать с людьми.

Упрощенно подходы представляются, как система «пожизненного» трудоустройства, единства интересов всех субъектов предприятия.

Философия: «Мы все – одна семья». Менеджеры фирм «Сони» одеты в такие же синие куртки, как и простые рабочие. Зарплату снижают в первую очередь управленцам.

Основу системы управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма.

Главный фактор – экономическое стимулирование (приветствуется сокращение персонала для увеличения зарплаты)

Прагматическая концепция управления человеческими ресурсам требует, чтобы подход к каждому работнику определялся экономическими критериями, вложения в подготовку персонал должны полностью окупаться

Японская модель	Американская модель
Замедление оценки труда	Быстрая оценка результатов труда
Оценка управления мотивацией по коллективному результату	Оценка управления мотивацией по индивидуальному результату
Личные неформальные отношения руководителя с подчиненными	Формальные отношения руководителя с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость работника в фирме	Краткосрочный найм на работу

Современная концепция управления персоналом

Представления о содержании управленческой деятельности и методах ее реализации неоднократно претерпевали существенные изменения и эволюционировали вслед за развитием общественных отношений, со­вершенствованием технологий производства, появлением новых видов связи и обработки информации. Взгляды на управление принципиально отличались в различных социально-политических системах, в которых они разрабатывались и создавались.

Современная управленческая прак­тика рассматривает в качестве основных три взаимосвязанные состав­ляющие: задачи, человека и управленческую деятельность.

Задачи определяют цели, достижение которых с максимальным ис­пользованием ресурсов и максимизацией прибыли служит критерием ус­пеха организации.

Человек — это основа корпоративной культуры. Для успеха органи­зации необходимо уделять максимальное внимание персоналу, как дви­жущей силе всех позитивных перемен.

Управленческая деятельность представляет собой «менеджмент для всех» и должна осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»); взаи­моотношения (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотив) должны быть первоочередными по сравнению с производствен­ными проблемами (техника, технологии, производство). Все работники организации являются членами одной социальной команды. Команда в целом и каждый отдельный сотрудник, входящий в команду, способст­вуют как успеху, так и неудачам организации. Обучение сотрудников яв­ляется неотъемлемой частью процесса роста организации, ключом к ее развитию и совершенствованию.

Человек в общественном производстве рассматривается как:

• ресурс производственной системы (трудовой, людской) — важный элемент процесса производства и управления;

• главный субъект управления — личность с индивидуальными потребностями, мотивами, ценностями, отношениями.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвя­занных элементов:

• кадровой политики,

• подбора персонала,

• оценки персонала,

• расстановки кадров,

• обучения персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиаль­ные установки в стратегии работы с персоналом.

Подбор персонала преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров.

Оценка персонала производится для определения соот­ветствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по зани­маемой должности.

Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организа­ции.

Обучение персонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, кол­лективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подраз­делениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моде­лях рабочих мест, регламентах управления и т.п.

Система управления персоналом должна базироваться на:

• Всеобщей декларации прав человека,

• Конституции РФ,

• Гражданском кодексе РФ,

• Трудовом кодексе РФ,

• структуре управления организацией,

• планах экономического и социального развития коллектива

Система управления персоналом организация — это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включа­ет подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональны­ми и производственными подразделениями. Функции этой подси­стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделе­ний, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рын­ка труда; организация кадрового планирования; планирование и прогнозирование потребности в персонале; организация рекла­мы; поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обес­печивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществ­ляет: организацию найма персонала; организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала; профессиональную ориен­тацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью; документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: ана­лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление произ­водственными конфликтами и стрессами; социально-психологиче­скую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений.

Подсистема обеспечения оптимальных условий труда выпол­няет такие функции, как соблюдение соответствия требованиям психофизиологии и эргономики труда; соблюдение соответствия требованиям технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных долж­ностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обу­чение, переподготовку и повышение квалификации; введение в должность и адаптацию новых работников; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку кадров; ор­ганизацию рационализаторской и изобретательской деятельности; реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения; организацию работы с кадровым резервом.

Обучение персонала — это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладе­ния знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специали­стов и т.п.

Повышение квалификации — обучение кадров с целью усовершен­ствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии и повышением в должности.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс уста­новления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Управление дедовой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой предприятия, по планированию, ор­ганизации мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия.

Управление кадровым резервом — подготовка кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности; ор­ганизация обучения и стажировки специалистов, включенных в резерв; рациональное их использование на различных направле­ниях и уровнях в системе управления.

Ротация кадров — перемещение индивидов с одной работы на другую с целью уменьшения монотонности труда и увеличения мотивации и результативности, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятельности внутри и между подразде­лениями.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового коллектива; нормирование и тарификация трудового процесса; раз­работка систем оплаты труда; разработка форм участия персонала в прибылях и капитале; разработка форм морального поощрения персонала; организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффек­тивности труда и требований технологии.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспи­тания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детс­кими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; проведение социального страхования.

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического рас­чета и выверенных социальных нормативов.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование новой оргструктуры; разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управление персона­лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отноше­ний; согласование распорядительных и иных документов по управ­лению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной дея­тельности; проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналам выполняет следующие функции: ведение учета и ста­тистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; обеспечение персонала научно-технической информацией; организация работы средств массо­вой информации организации; проведение патентно-лицензион­ной деятельности.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в малых фирмах одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой под­системы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управ­ления персоналом и должностных лиц.

Подразделения могут рас­сматриваться в широком смысле — как служба управления пер­соналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ро­лью каждого специализированного подразделения по управле­нию персоналом и организационным статусом его непосредст­венного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полно­мочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во мно­гом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они формируются также по мере организационного развития управления, накопления финан­сового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы;

-формирование состава подсистем оргструктуры;

• установление связей между подсистемами оргструктуры;

• определение прав и ответственности подсистем;

• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

• построение конфигурации оргструктуры.

В отечественной практике пока нет подразделений, являющихся аналогом современных кадровых служб зарубежных предприятий. Работой с кадрами заняты в основном отделы кадров, труда и заработной -таншйу служба надежности и техники безопасности, иног­да — производственно-технические службы в части подготовки пер­сонала. Все эти подразделения подчинены разным руководителям, вследствие него их функции, цели и интересы не координируют­ся, а информационные связи недостаточны. В их деятельносш прак­тически нет элементов планирования кадрового состава, в част­ности определения потребности в рабочей силе с учетом реально­го анализа источников ее пополнения и потенциальной мобиль­ности кадров, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации. В результате отсутствует единая кадровая политика.

При немногочисленном персонале и соответственно незна­чительной суммарной трудоемкости функций системы управления им выполнение отдельных задач может быть поручено кон­кретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций сис­темы управления персоналом остается постоянным. Меняется толь­ко трудоемкость их выполнения.

Не существует «нормативного» показателя для соотношения численности кадровых специалистов и служащих, Этот коэффи­циент зависит от многих факторов и может быть установлен толь­ко эмпирически, с помощью анализа требований к кадровой ра­боте и затем определения степени загруженности профессиональ­ного персонала с учетом внештатных специалистов или консуль­тантов, привлекаемых к кадровой работе. Уверенность в том, что управление человеческими ресурсами является главной обязан­ностью линейных менеджеров и команды лидеров, влияет не толь" ко на структуру и численность кадрового персонала организации, но и на характер работ, проводимых в ней.

Однозначных правил для организации кадровой службы нет, но современная практика позволяет давать следующие рекомен­дации, которые необходимо принимать в расчет.

Руководитель кадровой службы должен подчиняться непосред­ственно исполнительному директору и быть членом правления или, по крайней мере, относится к руководящему составу, дабы играть полнокровную роль в формулировании и объединении кадровых стратегий и политик.

Кадровая служба должна предоставлять консультации и под­держку в главных областях управления персоналом: обеспечение ресурсами, развитие менеджмента, обучение, стимулирование вознаграждениями, служебные отношения и кадровая работа в таких областях, как здоровье и безопасность, благосостояние., кадровая информация, системы и вопросы занятости в целом.

Наиболее важный принцип организации кадровой службы — соответствие потребностям бизнеса. ,По этому критерию должна быть выбрана лучшая структура на базе анализа целей организа­ции по управлению персоналом. На этот выбор влияет множество факторов, в первую очередь —' задачи, которые необходимо ре­шать кадровой службе. Поэтому фактически нет двух одинаковых по структуре кадровых служб.