8.6.3. Общие требования к критике и оценке

Руководителям и специалистам в анализе различных видов экономической, трудовой и общественной деятельности часто приходится встречаться со своеобразными видами оценки и самооценки - критикой и самокритикой. Ведь критиковать - это значит так или иначе оценивать ход и результаты деятельности, группы или человека, осуществляющих ее. При этом конструктивная критика - показатель жизненности организации, а также и эффективности руководства. События последних лет помогли нам убедиться в справедливости двух важнейших истин: во-первых, без принципиальной критики со­стояния дел нельзя добиться успешного движения вперед как в от­дельных коллективах, так и в целом в обществе; во-вторых, нет и не может быть зон и личностей, закрытых для критики - это обязатель­но сказывается ухудшением положения в работе или деградацией человека.

Умная, учитывающая особенности деятельности и человека критика всегда будет надежным подспорьем в сотрудничестве. Ведь ее задача - не поиски "козла отпущения", не бичевание виновников, а эффективная обратная связь, которой важно обеспечить нахождение реальных путей к исправлению недостатков, к ликвидации слабых мест, к дальнейшему совершенствованию дела. Критика человека должна отвечать ряду социально психологических требований. В целях практического использования назовем некоторых из них:

- критиковать лучше всего за заметные промахи и слабости, приведшие к сбоям в работе. При том важен акцент па упущенные возможности хорошей организации дела, на нераскрытые резервы. Если человека постоянно критикуют за всевозможные мелочи, то вряд ли можно ожидать, что он будет проявлять инициативу и при­нимать самостоятельные решения;

- критика должна строиться на неопровержимых фактах, иметь четкие доказательства. Критикуя, лучше всего сосредоточиться на определенных событиях, реально сложившейся ситуации;

если исполнитель какого-либо поручения, задания, особенно по молодости и неопытности, допускает систематические ошибки, то прежде чем его критиковать, необходимо выяснить причину ошибок, установить, не нуждается ли человек в помощи. Целесообразно про­анализировать его работу по приведенной выше формуле четырех "не": не знает, не умеет, не может, не хочет;

критиковать нужно не личность, а допущенные исполнителем дела недостатки, при этом демонстрируя вынужденность критики при всем положительном отношении к человеку. Даже если виною всему индивидуальные качества, лучше все же сосредоточиться на вы званных ими негативных последствиях;

не нужно критиковать исполнителя за все проявившиеся промахи и слабости "скопом ". Такая критика не запоминается, личность теряет ведущие ориентиры и из-за этого не может наметить пути преодоления недостатков;

если человека порицать часто, он к этому привыкает, более того, к этому привыкают и члены коллектива, начиная относиться к подобной критике вполне терпимо, а порой и сочувствуя "виновнику ";

- когда в каком-нибудь "проваленном" деле повинны сразу несколько человек, нельзя критиковать всех огульно. Нужно обязательно вскрыть роль каждого исполнителя в связи с особенностями реализуемых им функций;

- если после критических замечаний человек прибавил в своей работе, стал добросовестней относиться к делу - необходимо отметить это, но ни в коем случае не подчеркивая связь улучшений с прозвучавшей критикой. Это унижает.

Перечисленные требования при их использовании в практической деятельности будут способствовать действенности критики, ее положительному вкладу в развитие отношений сотрудничества.

В ходе взаимодействия не исключены изъяны и слабости в выполнении оценочной, как и других, функций и со стороны руководителя. "Не ошибается тот, кто не работает", - к этой аксиоме нам надо научиться относиться спокойно и мудро, без ненужного апломба и амбиций. Мнение, что чем выше по иерархической лестнице находится человек, тем меньше он принимает неверных решений и осуществляет неправильных дей­ствий, мягко говоря, не получило до сих пор неопровержимых дока­зательств. Все зависит от компетентности человека и его сотрудников, а не от занимаемой должности.

Обобщая все изложенное выше аргументы анализа «механизмов» ситуаций оценки, подчеркнем, что главная задача руководителя - создать условия, в которых оценка неминуемо воспринимается и самим оцениваемым и окружающими людьми в качестве объективной и справедливой. Надо помнить, что это происходит в тех случаях, когда:

- установлены четкие, недвусмысленные и понятые индивиду­ умом критерии оценки хода, результатов и итогов деятельности, а также санкции при отклонении от них;

- человеку предоставлено время, возможности и условия для овладения системой необходимых в оцениваемой деятельности знаний, умений и навыков (обеспечиваете правил: хочет, может, умеет, знает);

- и исполнение роли и оценка учитывают характерные особенности данной личности, ее сильные а слабые стороны, возможные не удачи и сбои;

- лицо или орган, осуществляющие оценку, известен объекту оценки и окружающим его людям своей компетентностью в данной области, при этом пользуется авторитетом и уважением многих;

- оценка (особенно положительная) осуществляется гласно, поддерживается и одобряется большинством людей, которым так или иначе приходится контактировать с оцениваемым, высказывать ему свое мнение по ее поводу.

Названный перечень - всего лишь минимум общих требований, которые можно предъявить к любому акту оценивания. Вообще же мы должны постоянно иметь в виду, что в силу своей особой значимости для личности каждая оценка должна быть строго индивидуализирована. Только в таком виде она полностью выполнит свою стимулирующую роль.

В конце раздела покажем некоторые конкретные слагаемые ситуаций стимулирования. Считается, что руководителю и управленческим органам коллектива необходимо повседневно обес­печивать работающих следующими видами информации:

- о характере положительных или негативных отклонений от норм трудовой деятельности, которые определенным образом санкционируются руководством и коллективом и помогают каждому человеку осознать, какие его действия могут привести к поощрению или наказанию;

- о системе установившихся на предприятии форм и методов стимулирования, что позволяет каждому оценить, каким образом он может быть отмечен или наказан в коллективе;

- об основных правилах и принципах, которыми руководствуются работники управления при поощрении или наказании человека, что помогает каждому работнику лучше осознать обоснованность и объективность существующей системы стимулирования;

- о поощрениях и наказаниях работников, произведенных в коллективе за определенный период времени, раскрывая какими успехами или недостатками вызваны данные санкции, почему люди наказаны или поощрены именно таким образом;

- о лучших людях коллектива, добившихся своим трудом признания не только в рамках своего подразделения, но и предприятия в целом, а также со стороны вышестоящих органов и широкой общественности; при этом необходимо добиваться, чтобы значительные трудовые успехи работающих, их награждение и поощрение становились известны всему коллективу без промедления ("по горя­чим следам").

Весьма целесообразно рассмотренные аспекты так или иначе закрепить в положениях корпоративной культуры.

В заключение в качестве "информации для размышления" предложим читателю оригинальное, сделанное профессором В.Г. Терещенко, сопоставление руководителей разных управленческих ориентации: один подгоняет людей - погонщик, а другой - ведет их вперед - управляющий:

- погонщик всегда погоняет, управляющий ведет;

- погонщик всегда полагается на свою личную власть, управляющий предпочитает говорить "мы", и когда отдает приказание, то предпочитает говорить "давайте сделаем ";

- если случается что-то неправильное, погонщик сразу начинает искать козла отпущения, управляющий лее просто исправляет ошибки;

- погонщик все знает сам, хороший же начальник свои знания не подчеркивает, а учит и показывает, как надо делать;

- погонщик позволяет своим подчиненным жить в мире слухов и никогда никого ни о чем не информирует, управляющий ставит в известность своих подчиненных обо всем, что не является действительно секретом. Этим самым он не допускает, чтобы коллектив жил в мире ложных слухов;

- погонщик ухитряется своими методами управления делать любой труд монотонным и скучным, управляющий достигает того, что порой и скучный труд делается для человека источником потребности и морального удовлетворения.

Резюме

Управление - это регулирование движения к цели социальной системы, предприятия к поставленной цели, деятельности их членов по достижению намеченных результатов. Деятельностный анализ функций управления позволяет выделить в процессе управления три основных группы операций, действий: а) целеполагание и программирование, б) организацию и координирование, в) контроль и оценку.

Социально-психологический анализ управления обращается в его про­блематике к трем основным вопросам: 1) определение социально-психологического содержания функций управления, 2) психологические аспекты принятия управленческого решения, 3) социально-психологический анализ личности и деятельности руководителя,

В социально-психологическом плане процесс управления требует от своих субъектов по крайней мере трех основных умений: 1) умение ламетить цели и выработать принципы конкретной деятельности или жизни коллектива в целом; 2) умение распределять функции обязанности участников деятельности по достижению поставленных целей с учетом способностей и склонностей, привить соответствующие навыки и обеспечить выполнение каждым своих заданий; 3) умение проанализировать эффективность произведенной деятельности, оценить вклад каждого участника и коллектива в целом в достижение поставленной цели, наметить перспективы развития системы.

В ходе управления его субъекты с их многочисленными параметрами вступают в различные гибкие динамические связи и взаимодействия, посредством которых и достигается поставленная цель. Причем успешность достижения любой управленческой цели обычно зависит не от оптимальности только одного какого-то фактора или параметра, а от их согласованной взаимосвязи.

Для обеспечения эффективности и демократичности управления в качестве его основ можно выделить взаимосвязанные и взаимодействующие принципы 5 "Д": децентрализация - делегирование полномочий доверие -достоинство дисциплина.

Управленческое решение всегда "обслуживает" деятельность, поэтому в своих характеристиках отражает ее алгоритмы. Суть решения в подготовке условий, действий и ресурсов для эффективности функционирования управляемой системы. "Хлеб" и "воздух" управленческого решения - информация, поэтому необходимо добиваться, чтобы ее подготовка и использование отвечали ряду объективных требований, среди которых можно выделить полезность, адекватность, оптимальность, своевременность и экономичность. Самым оптимальным решением является то, процедура реализации которого бывает в основном подготовленной уже на момент его принятия.

Руководитель всегда выступает как организатор управления, лидер коллектива, ведущий его к реализации целей деятельности. От деловитости, компетентности, искусства управления и нравственных качеств руководителя чаще всего зависит эффективность любой деятельности.

В научно-практическом плане непосредственно на эффективности деятельности самого руководителя и успешности коллектива отражаются следующие характеристики: 1) индивидуальная направленность руководителя, выражающаяся в стиле его работы; 2) уровень развитости умений, навыков, приемов управленческого воздействия, деловые и коммуникативные особенности его личности; 3) уровень авторитета. Все названные параметры не определяются фатально, а зависят от овладения конкретным руководителем наукой и практикой управления.

Одной из самых значимых в деятельности управленческих органов и руководителя является функция контроля и оценки, с помощью которой они стимулируют выполнение людьми своих социальных ролей, помогают им сформировать высокое самоуважение и достоинство личности. Основными требованиями к ситуации оценки являются: 1) четкое определение критериев оценки, 2) создание условий для эффективного выполнения каждым членом коллектива своей социальной роли, 3) учет индивидуальных особенностей личности, 4) авторитет и профессионализм человека, осуществляющего оценку, 5) поддержка мер воздействия - поощрения или наказания, одобрения или осуждения общественным мнением коллектива, в котором оцениваемый работает или действует, 6) обеспечение системы информирования о результативности труда всех работающих.