6. Факторы групповой эффективности.

Под эффективностью групповой деятельности подразумевается как производительность труда в группе, так и удовлетворенность её членов совместной деятельностью.

На эффективность групповой деятельности оказывают влияние как содержательные (межличностные отношения, нормы, ценностные ориентации, роли, статусы, внутренние установки, лидерство), так и формальные характеристики группы (число членов в группе, ее композицию, каналы коммуникаций, особенности групповой задачи, связанные с распределением обязанностей между членами группы). Первые описывают психологические состояния людей и непосредственно влияют на работу группы, однако они плохо поддаются изменению и зависят от формальных характеристик группы, например от ее композиции (состава). Формальные характеристики групповой работы оказывают лишь косвенное влияние на групповую деятельность – через психологию составляющих ее людей, однако управлять ими легче.

Факторы, влияющие на эффективность групповой деятельности:

1) величина группы оказывает как положительное влияние (увеличивается количество людей с ярко выраженной индивидуальностью, облегчается распределение обязанностей, увеличивается объем обработки информации за единицу времени, повышается количество талантов и аналитиков), так и отрицательное (может уменьшаться сплоченность, увеличиваться дистанция и расхождение во мнениях между членами группы, что ведет к обострению взаимоотношений в группе, осложняет управление и организацию взаимодействия, вклад каждого участника группы значительно снижается);

2) характер и сложность задачи, стоящей перед группой;

3) композиция или индивидуальный состав группы – неоднородные группы лучше, чем однородные, справляются со сложными проблемами и задачами;

4) развитие группы (наличие общих целей, интересов, сплоченности). Так, низко развитая группа, способна решать только легкие задачи, группы среднего развития способны решать трудные задачи лишь при условии их личной значимости для каждого участника. Наиболее сложные задачи способны решать лишь высокоразвитые группы;

5) стиль лидерства связан с уровнем социально-психологического развития группы. Для хорошо развитых групп, способных к самоорганизации больше подходят демократичный и либеральный стили лидерства. К группам среднего уровня развития больше подходит гибкий стиль лидерства, в котором сочетаются элементы директивности, демократичности и либеральности. В слаборазвитых группах, предпочтителен директивный стиль руководства с элементами демократичности;

6) микроклимат в группе, совместимость ее членов и их работоспособность;

7) форма организации ее деятельности:

а) коллективно-кооперативная – тесное взаимодействие и взаимозависимость участников группы в работе;

б) индивидуальная – основана на самостоятельной работе каждого;

в) скоординированная – каждый работает самостоятельно, но соотносительно с деятельностью остальных участников группы.

7. Изменения в организации. Поведение в условиях изменения.

Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них. Тем не менее, Управление социальной политики может оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне и от кого.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.

2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.

4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.

6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.

7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

К. Левин в своих исследованиях выделил три состояния организации в силовом поле разнонаправленных движущих сил:

- «размороженное» (расторможенное) состояние, которое характеризуется дисбалансом движущих сил данной организации;

- состояние мобильное, характеризующееся некоторым перевесом развивающихся движущих сил над силами торможения;

- «заторможенное» (замороженное) состояние, которое определяется как равновесие между противоположно направленными движущими силами.

Другими словами, организация в тех или иных обстоятельствах может иметь разную степень готовности к изменениям. Высокая степень готовности связана с наличием у организации движущих сил определенной направленности, она сопровождается сознанием настоятельной потребности в переменах, способностью идти на эксперименты, новаторство и др. Неготовность к изменениям свидетельствует о движущих силах противоположного направления и сопротивлении изменениям.

Проведение изменений требует от руководителя и менеджеров выработки специальной стратегии или политики, в рамках которой устанавливается система мер по преодолению сопротивления. Основные сферы приложения этих мер – модернизация образования и расширение делового общения, развертывание партисипации, усиление поддержки и помощи, ведение переговоров, манипуляция общественным мнением, кооптация «нужных людей» и, наконец, принуждение. Организационные причины сопротивления устраняются в рамках экономического планирования и реинжиниринга.

Планирование изменений – характерная черта развивающейся организации. Развитие – это, в первую очередь, финансовый и технологический рост, расширение сфер внешней деятельности. Однако не на последнем месте стоит задача совершенствования организационного поведения в направлении большей демократичности и гуманизма. Передовые корпорации делают ставку на формирование рабочих групп, ибо в них возможно создание наиболее благоприятных условий для повышения эффективности поведения. Другими направлениями являются развитие менеджмента, основанного на сотрудничестве (коллаборативного менеджмента), управление культурными процессами, более широкое привлечение экспертов, создание атмосферы большей терпимости ко всем переменам. Этому вполне соответствуют социальные программы, внедряемые на производстве, например программа «повышения качества трудовой жизни».