6. Метод выбора стратегической позиции. Метод ранжирования стратегических задач.
Сущность и содержание метода можно уяснить, ориентируясь на следующую схему.
Рис. 4. Схема метода выбора стратегической позиции.
Данный метод наиболее эффективен в «связке» с методом стратегического планирования. В чём особенности этого метода?
1. Если уровень нестабильности во внешней среде качественно изменяется и достигает значения Е1, то необходимо сравнить несколько вариантов возможных в данной ситуации стратегий в интервале от S1(o) до S1(n).
2. После того, как сравнение проведено, выбирается для внедрения одна из стратегий. На схеме это стратегия S1(f).
3. Для того чтобы было возможно реализовать выбранную стратегию, необходимо привести потенциал организации в соответствие с новой стратегией.
4. Потенциал организации может быть представлен, как состоящий из двух частей: «общефункциональный» потенциал организации- C1(f) и «общеуправленческий» потенциал организации- C1(m).
5. Под «общефункциональным» потенциалом организации имеются в виду её возможности в сфере производства, ресурсного обеспечения, научно- исследовательской деятельности.
6. Под «общеуправленческим» потенциалом подразумевается структура организации и культура организации.
7. Через определённый промежуток времени уровень нестабильности может вновь качественно измениться и достигнуть значения Е2.
8. В этом случае руководство организации должно повторить процедуру, описанную ранее. То есть сравнить несколько вариантов возможных стратегий - от S2(o) до S2(n), выбрать одну из стратегий для реализации- S2(f). А затем осуществить деятельность по изменению «общефункционального» - C2(f) и «общеуправленческого» – C2(m) потенциала организации.
9. Использование этого метода порождает сопротивление со стороны персонала организации (в том числе руководителей среднего и низшего звена). Главная причина сопротивления - изменение структуры и культуры в период перехода к новой стратегии. Изменения затрагивают интересы отдельных сотрудников и групп сотрудников. Чтобы не допустить нежелательных (для себя) перемен, работники осуществляют противодействие. Если не предпринять усилия по нейтрализации сопротивления, то либо процесс перехода к новой стратегии затянется, либо такой переход станет невозможным.
Метод ранжирования стратегических задач
Под ранжированием в данном случае подразумевается деление стратегических проблем (задач) на группы по степени их важности и срочности.
Метод рекомендуется использовать при уровне нестабильности во внешней среде выше четырёх единиц по шкале Ансоффа. Но возможно его использование и при более низком уровне нестабильности. Уровень нестабильности выше четырёх единиц означает, что во внешней среде наблюдается почти тотальное господство изменчивости над устойчивостью. Всё очень подвижно. Высока скорость перемен. Субъекты экономических отношений не успевают должным образом среагировать на существующие обстоятельства. Количество факторов, влияющих на организацию, очень велико. Организации не обладают достаточными ресурсами для того, чтобы единовременно отреагировать на все значимые процессы и явления. А потому руководство организации устанавливает своего рода «очерёдность» стратегических задач. Такой вариант действий позволяет (в условиях высокого уровня нестабильности и ограниченности ресурсов организации) не совершить существенных стратегических ошибок. Позволяет не упустить благоприятные возможности, и не понести серьёзных потерь в связи с угрозами из внешней среды.
Метод ранжирования стратегических задач включает в себя следующие основные правила.
1. Необходимо осуществить сбор разнообразной информации о процессах, происходящих внутри организации и во внешней среде. Обязателен высокий уровень компетентности сотрудников службы сбора информации. Также требуется высокий уровень технической оснащенности данной службы. Несоблюдение названных условий ведёт к снижению возможностей метода. Очень важно, чтобы собираемая информация действительно была разнообразной. В том числе необходимо собирать сведения, которые, вроде бы, не имеют прямого отношения к деятельности организации.
2. Осуществить анализ собранной информации. Под «анализом» в данном случае подразумевается, во-первых, «расшифровка» имеющейся информации. Необходимо понять – что «таится» за процессами и явлениями, о которых мы получили сведения. Какие «угрозы» и «возможности» существуют во внешней среде? Как могут повлиять на организацию эти процессы и явления? Что собою представляют «сильные» и «слабые» стороны организации? Во-вторых, работники аналитической службы также призваны проранжировать опасности и возможности, существующие во внешней среде. То есть должны быть выделены те проблемы, которые несущественны и которыми организация может пренебречь. Выделяются также наиболее значимые проблемы.
3. Список наиболее значимых проблем передаётся высшему руководству организации для окончательного ранжирования (оценки). Руководители организации, опираясь на свою компетентность и интуицию, делят всю совокупность проблем на четыре группы.
А). В первую группу входят наиболее значимые проблемы. Это такого рода проблемы, которые открывают наибольшие возможности и порождают наиболее серьёзные угрозы. Экстренным образом разрабатываются специальные программы реагирования на эту группу проблем. Экстренность, чрезвычайность стратегических планов требует чрезвычайного финансирования.
Для реализации планов первой группы могут быть использованы средства, которые ранее предусматривались для других целей. Чрезвычайные планы должны помочь минимизировать влияние на организацию негативных процессов (угроз, опасностей по традиционной терминологии), существующих во внешней среде. Эти же планы должны организовать деятельность коллектива по извлечению максимальных выгод из тех процессов и явлений, которые благоприятствуют деятельности организации. И наоборот - некачественность этой группы планов организации ставит крест на всей процедуре ранжирования. Организация должна «вложиться» в эту часть стратегической деятельности. И дело не только в скорости разработки планов и в скорости реализации их. Несомненно - планы должны появиться быстро. И так же быстро необходимо реализовывать эти планы. Планы должны быть «быстрые», и в тоже время качественные. Достичь этого сложно. Обычно то, что делается быстро, бывает неудовлетворительным по качеству. Но данная методика подразумевает обязательность соединения быстроты действий и высокого качества этих действий. Почему? Решение первой группы задач (сформулированных в стратегических планах) создаёт фундамент для дальнейших стратегических действий. «Слабый» фундамент не позволит осуществлять вторую группу стратегических действий в ответ на вторую группу стратегических проблем.
Б). Что собою представляет вторая группы проблем, вторая группа планов и вторая группа задач? Это такого рода проблемы, которые порождают менее существенные (для организации) угрозы и открывают менее перспективные возможности. Это «важные и среднесрочные проблемы» (по терминологии И. Ансоффа). Такого рода проблемы развиваются медленнее, в сравнении с первой группой проблем. Их можно назвать «вторым» эшелоном проблем. Реакция на них может быть отложена на более позднее время.
Рекомендуется разрабатывать стратегические предложения в связи с этой группой проблем в рамках традиционной для данной организации процедуры планирования. Если в организации принято разрабатывать планы на следующий год, и делается это в течение нескольких месяцев, то именно при подготовке такого плана и предусматриваются меры по реагированию на вторую группу проблем. Предусматриваются ресурсы для реализации этих планов, но ресурсное обеспечение не носит окончательного характера. Многое в этом отношении зависит от того, как будут решаться проблемы первой группы.
В). В третью группу проблем включаются такого рода проблемы, по поводу которых нет достаточного уровня информированности. Неясно – как эти проблемы повлияют на организацию. А потому в связи с этой группой проблем ставится задача – осуществлять сбор дополнительной информации.
Г). Выделяется и четвёртая группа проблем. Это проблемы, которыми можно пренебречь. Они малосущественны. Этот разряд проблем иногда называют «фальшивой тревогой».
4. Ранжирование стратегических задач должно носить регулярный характер. То есть повторяться через три месяца, полгода, либо через какой- то иной промежуток времени.
5. При повторном ранжировании перечень проблем частично обновляется. Часть проблем остаются от прошлого. Но степень значимости этих «старых» проблем может измениться. Проблемы, которые ранее были отнесены к группе «важных и срочных» могут утратить своё значение и «превратиться» в проблемы второй, третьей и четвёртой группы. А проблемы, которыми при предыдущем ранжировании пренебрегли («фальшивая тревога»), при новом ранжировании могут быть отнесены к более высокому рангу. То есть данная процедура предусматривает систематическую критику результатов предыдущей оценочной деятельности. И такого рода «ревизионизм» необходим, полезен, потому что является адекватной реакцией на изменчивость внешней среды.