Ситуация 2. «Увеличение штата»

Описание ситуации

В связи с увеличением количества сбытовых дочек НК (рост рынка) объем работы увеличился. В отделе продаж работают 4 человека. Необходимо убедить директора департамента (что) одобрить увеличение штата отдела (рис. 7).

Анализ мотивационных ожиданий директора департамента

Рис. 7. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 2

^{* KPI – ключевые показатели эффективности, по которым, в частности, рассчитывается переменная часть зарплаты.}

Ситуация 3. «Новые правила»

Описание ситуации

Аппарат управления компании взаимодействует со специалистами аппарата главного геолога (смежники) через менеджеров проекта. Регламент взаимодействия сложный – через руководство по цепочке сначала вверх, а потом вниз. Цель – убедить партнеров взаимодействовать напрямую, без дополнительных согласований (рис. 8).

Анализ мотивационных ожиданий смежника

Рис. 8. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 3

Ситуация 4. «Защита бизнес-плана»

Описание ситуации

Бизнес-план проходит длительные согласования, в которых принимают участие эксперты (представители смежных подразделений). Готовят бизнес-план исполнители, утверждает руководитель. Мы – руководители служб дочернего общества – хотим получить поддержку экспертов на предстоящем мероприятии по защите бизнес-плана. Как итог – получить согласованный документ с нашими показателями…

КОММЕНТАРИЙ: описание такого итога смущает, но мы намеренно оставили эту формулировку. Потому что в ходе консультирования часто сталкиваемся с тем, что примерно так и формулируется цель убеждения: «Пусть они подпишут наши цифры ». Если это и есть наша постановка цели, то переговорам задан силовой сценарий: мы попадаем в логическую ловушку заданного результата, закономерно встречая сопротивление оппонента. В этом случае ключевая мысль партнера по переговорам такова: «Если они все уже решили, то зачем пришли? » Добиться своего можно будет, только «ломая» это сопротивление. А партнер сделает вид, что не услышал, а если услышал, то не понял, а если понял – то не принял, потому что…. (поверьте, он найдет массу контраргументов)…

Правило битого функционера: не спрашивают – не говори; сказал – не пиши; написал – не подписывай; подписал – отказывайся…

Исходя из сказанного, мы переписали цель на следующую: принять регламент работы по согласованию параметров бизнес-плана (рис. 9).

Анализ мотивационных ожиданий эксперта

Рис. 9. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 4

Ситуация 5. «Внутренний заказчик»

Описание ситуации

Крупная нефтяная компания. Партнер – потенциальный заказчик, представитель внутреннего подразделения (дочернего общества) компании, делающий заявки на производство работ. Руководитель: южный человек, производственник, в общении – широкая душа, но в деловых контактах любит считать и экономить. Политикой компании декларируется важность внутреннего сотрудничества, но партнер имеет возможность выбрать внешнего подрядчика. Наша цель – получить от него заказ на разработку месторождения по приемлемой цене (предлагая и гарантируя определенные качество, срок начала и продолжительность работ).

В данной ситуации важным компонентом убеждения будет подготовка и презентация «лучшего по всем параметрам предложения» (качественные услуги в срок). Модель мотивационных ожиданий должна подготовить восприятие этого предложения (рис. 10).

Анализ мотивационных ожиданий партнера

Рис. 10. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 5