8. Критерії вибору продуктово-ринкових стратегій.

Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи. Ринкові: місткість ринку; прогноз попиту (розвиток/скорочення); загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку; рівень цін і прибутковості в галузі; наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції; наявні та можливі товари-замінники; можлива тривалість «життєвого циклу» товару; вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит; характер і міцність бар’єрів входу/виходу; доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами; комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»); ефективність роботи каналів розподілу та збуту; Виробничі: можливі обсяги виробництва; потреба в інвестиціях (обсяги та терміни); рівень і терміни окупності проектів; рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва); імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-технологічного розв’язання проблем виробництва та використання товару; можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва; терміну завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару; перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання; рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною. Рішення про напрямки діяльності (бізнесу) з освоєння тих чи інших СЗГ, що спрямовують підприємство, відмовитися від одних і освоїти нові СЗГ, тісно пов’язані з виробничим потенціалом фірми. Дуже ризикованою є продуктова стратегія, яка не відповідає цільовій спрямованості виробничого потенціалу підприємства. Цільова спрямованість і «навички» потенціалу оцінюються за профілем виробничої системи — основної ланки підприємства, а інтервал відмінностей між «старою» та новою продукцією «задають» масштаб і характер змін у виробничому процесі. У разі великих розбіжностей у наявних і необхідних властивостях потенціалу, тобто при перепрофілюванні, фірма стає початківцем у новій сфері, відмовившись від того, що вона вміє та спроможна робити краще та ефективніше за інших. Крім того, треба враховувати, що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово — для переобладнання або зовсім — у разі запровадження нової продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни. Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується до освоєння «новий продукт та новий ринок». За оцінками І. Ансофа [1], розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.11). Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку. 1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту. 2. Збут освоєного продукту на нових ринках. 3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів). 4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж). 5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти). 6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості). 7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація. 8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового). 9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів). 10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг). 11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту. 12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства). 13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо). Етапи 1 – 6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми маркетингу, нових досліджень, розробок і виробництва (рис. 3.24). Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає і виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги та недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій [52], їх переваги та недоліки. Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.