12. Конкурентні бар’єри компаній-нішерів.

Професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати пятьма конкурентними силами: 1) ризик входу потенційних конкурентів: створює небезпеку прибутковості компанії (якщо цей ризик малий, компанія може підвищувати ціну і збільшувати доходи) і залежить від висоти барєрів входу в галузь; 2) суперництво існуючих в галузі компаній: що виявляється під впливом структури галузевої конкуренції, умов попиту, висоти барєрів виходу в галузі; 3) можливість покупців ”торгуватися ”: представляє загрозу тиску на ціни із-за потреб в кращій якості або сервісі; 4) тиск з боку постачальників: полягає в їх загрозі підняти ціни, вимушуючи компанії понизити кількість продукції, що поставляється, а, отже, і прибуток; 5) загроза появи товарів замінників: існування товарів, що повністю замінюють продукт - серйозна конкурентна загроза, що обмежує ціни компанії і її прибутковість. [22, с.89-94] Висота барєрів входу зумовлює ризик входу потенційних конкурентів. Існують три основні джерела барєрів входу: - лояльність до торгової марки покупців (вхідні компанії повинні перекрити це значними інвестиціями); - абсолютна перевага по витратах (нижчі витрати виробництва забезпечують компаніям значні переваги, які важко придбати новим компаніям); - економія на масштабі (ця перевага асоціюється з великими компаніями), повязана із зниженням витрат при масовому виробництві стандартизованої продукції, знижками при великих закупівлях сировини, матеріалів і що комплектують, зниженням питомих витрат на рекламу і т.д. Барєри виходу формують умови суперництва існуючих в галузі компаній. Більш того, вони є серйозною небезпекою при падінні попиту в галузі: у даній ситуації зявляються зайві виробничі потужності, що веде до інтенсифікації цінової конкуренції, оскільки компанії скидають ціни, намагаючись використовувати потужності, що простоюють. Звичайно барєри виходу включають наступні обставини: - інвестиції в устаткування, які не мають альтернатив використання, якщо компанія залишить галузь, їх треба списувати; - висока фіксована вартість виходу із-за виплат робочим, що звільняються; - економічна залежність від галузі: наприклад, якщо компанія не диверсифікована, вона вимушена залишитися в галузі. [23] Також розрізняють види конкуренції за інтенсивністю: запекла, інтенсивна, нормально уповільнена або привабливо-слабка. Необхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної боротьби, та оцінити, як суперництво впливає на ріст доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує достатньо середній по галузі прибуток. Слабка - більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво. Різкі загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою. У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визначається низкою факторів: 1. Великою чисельністю фірм-суперників, які мають майже однакові розміри та обсяги виробництва. 2. Повільним зростанням попиту на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зросту конкуренція слабшає. 3. Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати фірми на зниження цін або застосування інших методів збільшення обсягів продаж та виробництва. 4. Витратами на покупців при переході із споживання однієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. .Незадоволеністю кількох компаній своєю часткою ринку та прагнення її збільшити за рахунок конкурентів. Фірми, позиції яких слабшають або які відчувають фінансові труднощі, часто діють агресивно, купляючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збільшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціальні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за частку ринку. .Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вище потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми будуть діяти відповідно до даної стратегії для того, щоб отримати цей прибуток. .Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з ринку, вищі, ніж залишитись на ньому, та прийняти участь у конкурентній боротьбі. Чим вищі барєри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість фірм залишитись. .Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше розрізняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, особисті якості керівників та країни, де вони знаходяться. .Конкуренція посилюється, коли великі компанії, які діють в інших галузях, купляють близьку до банкрутства фірму в певній галузі та вживають можливих заходів задля запобігання цього банкрутства. Якщо конкурентні сили в цілому не впливають на ситуацію в галузі, то ця галузь стає привабливішою з точки зору отримання великих прибутків. Для того щоб вдало виступати на ринку та захистити фірму від негативного впливу конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, які б: • ізолювали компанію настільки, наскільки це можливо, від конкурентних сил; • забезпечили сильну та надійну позицію, що гарантувала б успіх у конкурентній боротьбі. [24, c. 87-89] На додаток до аналізу конкурентного середовища потрібен загальний аналіз конкурентної позиції і конкурентної сили компанії. Він повинен відповісти на питання: 1. На скільки сильна сьогодні конкурентна позиція фірми? . Які зміни конкурентної позиції можна чекати? . Який перелік конкурентних переваг фірми? . Яка можливість фірми захищати свою позицію у світлі галузевих рушійних сил, конкурентного тиску і передбачуваних дій суперників? Загальне правило: компанія повинна накопичувати свої конкурентні сильні сторони і захищати свої конкурентні слабкості, будуючи стратегію на сильних сторонах і застосовувати дії по усуненню слабостей. У той же самий час рейтинг сильних сторін суперників вказує, звідки можна чекати їх атак і де вони слабкіше. Якщо компанія має конкурентні сильні сторони там, де суперники відносно слабкі, можна активно використовувати ці обставини. [23] Для оцінки конкурентної позиції організації існує безліч методів. Останнім часом набув популярності метод конкурентних переваг, запропонований М. Портером, який ґрунтується на твердженні, що показником потенційних переваг організації можна вважати частку ринку, яка їй належить, а для оцінки рівня протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші використовувати показник концентрації індекс Херфіндала. [25] Білоусов В.Л. вдосконалив цей метод запропонувавши оцінювати позицію фірми по колу критеріїв, що групуються по окремих елементах комплексу маркетингу: 1. Продукт. 2. Ціна. 3. Доведення продукту до споживача. 4. Просування продукту (маркетингові комунікації) Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми. Застосуємо принципи цих двох підходів до розрахунку конкурентоспроможності фірми для аналізу конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми. З урахуванням викладеного використовується наступна система показників наведена у додатках И-М. Сумуємо вищеперечислені показники та знаходимо середньоарифметичну величину, що визначає кінцевий показник конкурентоспроможності маркетингової діяльності для конкретного продукту - коефіцієнт маркетингового тестування конкурентоспроможності (КМТК). Варто відмітити, що даний показник має різне значення для кожного окремого продукту, саме тому для розрахунку конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити середній коефіцієнт для всіх її продуктів. Крім цього для розрахунку повної конкурентоспроможності фірми також потрібно враховувати загально фінансові коефіцієнти. Загально фінансові коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період. У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Однак для розрахунку конкурентоспроможності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу за наступними коефіцієнтами. Коефіцієнт поточної ліквідності (КПЛ) визначається як відношення оборотних активів, що знаходяться в наявності у фірми, (підсумок 2-го розділу активу балансу) до поточних зобовязань фірми у виді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей (підсумок 4-го розділу пасиву балансу). Нормативне значення коефіцієнта - не менше 2. Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КЗВЗ) визначається як відношення різниці власного капіталу (підсумок 1-го розділу пасиву балансу) і необоротних активів (підсумок 1-го розділу активу балансу) до фактичної вартості оборотних активів, що знаходяться в наявності у фірми, (підсумок 2-го розділу активу балансу). Нормативне значення - не менше 0,1. Таким чином, повна формула розрахунку конкурентоспроможності фірми буде наступною: КФ = КМТК х КТЛ х КЗВЗ Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти . Усі конкуренти поділяються на визначені групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і в такий спосіб установлюється їх роль у конкурентній боротьбі. Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо шкалу групового ранжування конкуруючих фірм представлену у додатку Н. Шкала являє собою відрізок, який відповідає визначеному коефіцієнту від -10 до 10. Він розбитий на пять проміжків, кожний з яких відповідає визначеній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентоспроможності. Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентоспроможності (КФ). Для фірм - лідерів характерним поводженням є оборона. Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми ,як правило, борють за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності. Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхні діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів. Фірми, що діють у ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності цієї групи лежить у діапазоні від +0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них. Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентоспроможності від -7 до - 10. Ці фірми приймають режим зовнішнього керування і проводять заходи щодо виходу з банкрутства чи проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються [3]. . Аналіз стратегічних альтернатив: проводиться аналітична оцінка стратегічних альтернатив з урахуванням стратегічної цілі та поставлених завдань. Методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє компанії є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій:оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний. . Вибір стратегії: Здійснення послідовних заходів відповідно до стратегічної мети, поставлених завдань, в межах ідентифікованих стратегічних альтернатив задля оптимального використання існуючого економічного потенціалу компанії. Процес вибору стратегії проводиться відповідно до критеріїв вибору та із врахуванням обмежень процесу реалізації стратегії. .Планування реалізації стратегії: розробка та затвердження розгорнутого плану втілення у реальність вибраної стратегії, з урахуванням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів. . Реалізація стратегії: процес реалізації передбачає два напрямки: застосування адміністративних важелів (тактики, політики, процедур, правил); використання економічних важелів (формування бюджету, застосування системи показників, управління за цілями та ін.). Всі стратегічні рішення мають бути доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень та інших організаційних документів. . Контроль реалізації, оцінка та корегування стратегії: здійснюється контроль за дотриманням плану реалізації стратегії, оцінка отриманих результатів та корегування окремих етапів стратегії. . СПЕЦИФІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНОЮ ПОВЕДІНКОЮ ПІДПРИЄМСТВА ЗАЛЕЖНО ВІД ПЕРІОДУ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ конкурентний поведінка ринок промисловий Організація як система функціонує у динамічному середовищі, тому вчасна реакція на зміни, що відбуваються, є основою забезпечення принципу гнучкості діяльності підприємства. Як відомо, кожен суб’єкт господарювання підлягає закону циклічності, а отже, проходить певні стадії свого розвитку, кожна з яких має свої характерні особливості і вимагає корегування стратегії діяльності залежно від ситуації, що склалася на ринку та всередині підприємства. Недостатня увага до ситуаційного планування конкурентної поведінки призводить до виникнення криз, властивих кожному із періодів життєвого циклу (ЖЦ). Задля уникнення “смерті” підприємства, попередження та подолання кризових ситуацій менеджменту варто чітко розуміти взаємозв’язок між стадією, в якій знаходиться підприємство, і конкурентною стратегією, яка повинна реалізовуватись для подальшого розвитку і ефективного функціонування. Усі стадії життєвого циклу ми умовно можемо поділити на три періоди: зростання, розквіт і стабільність та період старіння. [29]період включає в себе такі стадії, як: ) зародження (залицяння) - стадія, на якій робиться акцент на ідеях та можливостях (надзвичайно важливу роль відіграє інноваційна складова та можливість її реалізації, оскільки від цього залежатиме, чи буде створена організація); ) дитинство - стадія, на якій увага зосереджена на обсягах продажу, оскільки подальше зростання унеможливиться без прибутку (важливими елементами розвитку на цій стадії є операційний капітал та ефективний менеджмент); дикі роки (вперед - вперед) - характерною ознакою цієї стадії є розпорошеність і брак послідовності у діяльності організації, що проявляється не спланованістю темпів росту та визначеною конкурентною поведінкою, зокрема, відсутній контроль за робочим середовищем (організації використовують наявні можливості, не створюючи їх); ) юність - стадія, що наближає підприємство до періоду розквіту за рахунок переходу від інтуїтивного до професійного менеджменту (щоб уникнути передчасно старіння і перейти в наступну стадію, необхідною умовою є систематизація підприємництва та чітке визначення оргструктури).період складається із стадій розквіту та зрілості. Характерною ознакою цього періоду є ефективне планування та контроль термінів виконання, що дає змогу забезпечити ріст продажу і прибутку. Як найдовше перебувати у цій стадії - це основне завдання підприємства на цьому етапі, що забезпечується за рахунок проактивного менеджменту. Таблиця 3.1 Взаємозалежність ЖЦ із цілями та завданнями організації Період Стадії Зміна цілей, які ставить організація Завдання, які повинна виконати організація, щоб вижити I - зародження; - дитинство; - дикі роки; збут важливіший від прибутку вихід на ринок; закріплення позицій на ринку; завоювання частки ринку; II - розквіт; - зрілість; збут і прибуток мають однакове значення зміцнення становища на освоєному ринку; забезпечення стабільності показників ефективності господарювання III - аристократія; - бюрократія ; - смерть. Прибуток важливіший за збут впровадження нових технологій та інновацій. період передбачає спад у діяльності організації, а саме - перехід у стадію аристократії, на якій з’являються перші ознаки старіння: зниження росту та гнучкості, відсутність зацікавлення новими технологіями та інноваціями, орієнтація на короткотривалу мало ризиковану діяльність. Підприємство, що опинилось на цій стадії життєвого циклу, прагне підвищити прибутки через підвищення доходів, а не через зменшення витрат. Збільшення доходів відбувається у цьому випадку не за рахунок збільшення обсягів продажу, а за рахунок підвищення цін, що призводить до зменшення частки ринку. Прискорене падіння частки ринку, продажів і прибутків приводить організацію до занепаду. Стадія бюрократії відзначається чітко вираженим політичним елементом, що передбачає між групові конфлікти і несприятливу атмосферу всередині самої організації. Така ситуація знижує ефективність менеджменту, що позначається на функціонуванні організації у робочому середовищі. «Смерть» організації можна визначити як нестачу ресурсів для того, щоб покрити свої зобов’язання. Важливим аспектом формування конкурентної стратегії є розуміння менеджментом, на якій саме стадії життєвого циклу перебуває організація, та чітке визначення цілей і завдань. На основі вищевикладеного можемо сформулювати взаємозалежність цих чинників. Як бачимо, у кожному періоді існування організації відбувається зміна цілей та пріоритетів. Задля виживання і ефективного функціонування підприємство як система повинно чітко формувати стратегію як у внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому, за рахунок коректного ситуаційного планування конкурентної поведінки. Отже, одним з основних завдань підприємства, яке ставиться перед менеджментом організації, є формування і реалізація конкурентної стратегії. Оскільки організація функціонує у динамічному середовищі, конкурентна поведінка повинна періодично корегуватися залежно від стадії життєвого циклу, на якому підприємство перебуває у цей момент. Ґрунтуючись на різних підходах до класифікацій конкурентних стратегій [ 26,27,28], доцільність вибору конкурентних стратегій для реалізації стратегій конкурентної поведінки на кожній із періодів життєвого циклу організації сформульовано у таблиці 3.2. Таблиця 3.2 Варіанти вибору конкурентної стратегії залежно від періоду життєвого циклу Період Конкурентні стратегії Конкурентна перевага фірми на ринку/ М.Портер Конкурентні позиції та спрямування / Ф.Котлер «Біологічний підхід» Взаємодія із конкурентами / Д.Траут. Е. Райс I диференціації стратегії фірми-послідовника; стратегії фірмнішерів; комутантна фаланговий наступ II цінового лідерства стратегія ринкового лідера; стратегія фірми-челенджера; віолентна; патієнтна; наступальна або оборонна III фокусування утримання домінантної ринкової частки експлерентна партизанська Враховуючи особливості першого періоду життєвого циклу організації та різноманіття стадій, можливі такі варіанти вибору конкурентних стратегій: стратегія диференціації - створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упакування; сервісу; кадрів; іміджу; (переваги - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка, своєю чергою, дає змогу отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми створюють високі бар’єри на цей ринок; ризики - джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм-послідовників;) стратегії фірми-послідовника (доволі стійка ринкова позиція; частка, менша, порівняно з попередніми: обмежений вплив на ринок) - захист ринкової позиції і ринкової частки; недоліки: пасивність ринкових дій; конкурентна вразливість; стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий у ніші) - утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види конкурентної поведінки - підтримання позицій, інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління через їхній невеликий розмір; недоліки: можливість “звуження” ніші (зменшення її місткості); коммутантна (пристосована, така, що сполучає) стратегія - спрямована на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних, часто змінних потреб; фланговий наступ має бути спрямований на малоосвоєні часки ринку, тактична поведінка має стати важливим елементом плану, а переслідування конкурента так само важливе, як і атака. Коли підприємство перебуває у другому періоді свого життєвого циклу, варто звернути уваги на такі можливі варіанти конкурентних стратегій: стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат по цільовій галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; “спрощення” товару”; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих “ноу-хау”; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар’єри на ринок; переваги стосовно торгових посередників, які зацікавлені у нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення аналогічного рівня витрат з боку конкурентів; стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінантний вплив на ринок) - утримання домінантної ринкової частки, основний вид стратегії - стратегії оборони та наступу; переваги - найсильніші ринкові позиції; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на цьому ринку; недоліки - існування фірм-челенджерів, які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірм-послідовників, які, застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера; стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) - збільшення ринкової частки для досягнення ринкової першості: основний вид стратегії - стратегія наступу; перевага - прагнення до розширення ринкової частки спонукає фірму до послідовного вдосконалення та розвитку усіх сфер її діяльності; недолік - стратегія наступу, що є основною для челенджера, є дуже ризикованою; віолентна (“силова”) стратегія - стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу дуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації; патієнтна (нішова) стратегія - ґрунтується на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів; наступальні стратегії - це стратегії для компаній, які займають друге або третє місця після лідера. Вдала наступальна кампанія може вивести фірму на позицію лідера. Щоб вижити і забезпечити відродження підприємства, що увійшло у третій період, керівництво повинно сфокусуватись на таких варіантах конкурентних стратегій: стратегія фокусування - спеціалізація та концентрація діяльності з урахуванням вимог певного сегмента без орієнтації на увесь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів; експлерентна (піонерська) стратегія - стратегія, що орієнтується на радикальні нововведення і створення нових потреб і попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки; взаємодія із конкурентами повинна ґрунтуватись на принципах партизанської війни. На практиці ми не можемо визначити чіткі границі переходу підприємства з однієї стадії в іншу, тому й необхідно проводити постійний аналіз стану підприємства задля вчасного виявлення змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації. Така аналітична діяльність дасть змогу вчасно реагувати на зміну чинників впливу та корегувати конкурентну стратегію залежно від вимог середовища фірми з якими воно стикається на кожній зі стадій життєвого циклу та завдань, які ставить перед собою.