Введение

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1 Постановка задачи. Знакомство с интерфейсом системы MS Project

Цель: Сформулировать условие задачи на разработку проекта и создать предварительный сетевой график проекта. Ознакомиться с интерфейсом MS Project.

Время: 2 часа.

Содержание занятия: Постановка задачи на проекетирование. Создание предварительного сетевого графика проекта. Запуск системы MS Project и завершение работы с ней. Состав пользовательского интерфейса. Создание файла проекта.

Методические материалы и указания к занятию

1. Основные понятия об управлении проектами

Управление проектами — это процесс планирования, организации и управления задачами и ресурсами с целью достижения определённой цели, обычно при наличии ограничений по времени, ресурсам и затратам. План проекта может быть довольно простым или, наоборот, весьма сложным, содержащим много взаимосвязанных задач и ресурсов с бюджетом в сотни миллионов гривен. Независимо от сложности проекта, он состоит из трёх основных этапов:

1. Построение плана.

2. Отслеживание хода выполнения проекта и управление.

3. Завершение проекта.

Этап планирования проекта может занять много времени и потребовать участия многих людей. Поэтому важно заранее определить цели проекта, предположения о ходе работы и ограничения, связанные с проектом. На этапе планирования необходимо также подготовить план управления областью охвата проекта на случай возможных изменений целей проекта.

Наличие чётко сформулированных целей проекта имеет решающее значение, т. к. успех проекта определяется тем, в какой степени удастся осуществить эти цели. Следует избегать неясно выраженных целей. Например, формулировка типа «Создать продукт современного уровня» нежелательна. Цели проекта могут включать:

• список планируемых результатов проекта;

• конкретные сроки, как в отношении полного завершения, так и для промежуточных вех;

• конкретные критерии качества, которым должны удовлетворять результаты работы;

• предельный уровень затрат, который не должен быть превышен в ходе проекта.

На этапе планирования часто возникают вопросы, ответ на которые на начальном этапе практически неизвестен. Чтобы начать планирование, нужно выдвинуть обоснованные предположения и затем использовать эти оценки при составлении календарного плана.

Важное значение имеет тщательный учёт всех предположений, которые дают следующие возможности:

• заинтересованные стороны смогут проанализировать эти оценки и затем официально согласовать набор предположений о ходе проекта.

• календарный план можно будет обновить при поступлении дополнительных сведений по соответствующим вопросам.

Формулируя предположения относительно проекта, следует принять во внимание следующие аспекты:

• получение результатов из других проектов и других отделов: если данный проект зависит от результатов работы других людей, осознают ли они такую зависимость и готовы ли предоставить результаты в ожидаемые сроки?

• доступность и загруженность ресурсов, включая людей, материалы и оборудование: если некоторые из сотрудников, работающих над проектом, не подчиняются руководителю данного проекта, то кому они подчиняются? Разрешает ли их руководитель использовать эти ресурсы?;

• длительность задач: основаны ли оценки на надёжной информации или на догадках?

• затраты на проект: насколько велико их значение? Кто должен одобрить бюджет и увеличить его в случае необходимости?

• доступное время: если известен крайний срок, реально ли выполнить все задачи с приемлемым уровнем качества?

• результаты работы: отвечает ли планированный результат ожиданиям заказчика и других заинтересованных сторон? Если необходим компромисс, согласованы ли с заинтересованными сторонами те аспекты результата, по которым в первую очередь можно пойти на компромисс?

Конечный успех проекта зависит от точности предположений и наличия резервных планов в той же мере, в какой он зависит от планомерного осуществления всего задуманного.

Ограничения на проект — это факторы, которые способны ограничить возможности руководителя проекта. Обычно различают три типа ограничений:

• календарный план. Например, фиксированная дата окончания или крайний срок для одной из важных вех;

• ресурсы. Например, заранее установленный бюджет;

• область охвата. Например, требование, оговаривающее разработку трёх моделей продукта.

Изменение одного из этих ограничений обычно влияет на два других, а также на общее качество. Например, уменьшение длительности проекта (календарный план) может привести к увеличению необходимого числа сотрудников (ресурсы) и сокращению числа функциональных возможностей, включаемых в продукт (область охвата). В этом случае руководитель проекта должен определить, допустим ли такой компромисс. Эта концепция называется «тройным ограничением в управлении проектом», или «треугольником проекта».

В процессе планирования следует составить список ограничений на проект и проинформировать о них все заинтересованные стороны данного проекта, дав им возможность высказать своё мнение об этом списке.

Заинтересованным сторонам также целесообразно согласовать вопрос о том, как следует реагировать на непредвиденные ограничения, возникающие в ходе проекта. Например, если стоимость рабочей силы окажется выше, чем предполагалось, можно пойти на сокращение области охвата проекта в заранее оговоренных направлениях.

Определив цели, предположения и ограничения для проекта, можно приступать к составлению предварительного плана управления областью охвата.

Под областью охвата проекта понимается совокупность всех целей и задач, а также трудозатрат, необходимых для их выполнения. План управления областью охвата устанавливает процедуру обработки изменений, вносимых в проект.

План управления областью охвата играет важную роль, т. к. группам, работающим над проектами, часто приходится корректировать цели в ходе проекта, и все заинтересованные стороны проекта должны быть в курсе этих изменений.

В план управления областью охвата могут входить следующие элементы:

• оценка вероятности изменения области охвата, а также частоты и масштаба таких изменений;

• описание правил идентификации и классификации изменений области охвата, Например, в проекте строительства можно предусмотреть такое правило: если клиент просит внести конструктивное изменение, которое обойдётся менее чем в 10 тыс. гривен, прораб вправе согласиться на это. Но если затраты, вызванные изменением, будут выше, руководитель проекта и клиент должны заново оценить область охвата проекта с точки зрения стоимости, ресурсов и прочих факторов;

• план действия в случае изменения области охвата (например, оповещение спонсора и выдача распоряжения об изменении контракта).

Тщательно продуманный план управления областью охвата может послужить основой для плана на непредвиденный случай.