4.3. Информационные аспекты концепции srm

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.

Информационные компании (системные интеграторы) часто используют итерационную трактовку SRM как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики. Роль их следующая:

1. Сорсинг – выбор источника закупок, - идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.

2. Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных ресурсов и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.

3. Аналитика и бизнес-интеллект, составляющие третью часть Управления взаимодействием с поставщиками в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей, связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы с поставщиками.

4.4. Классификация поставщиков в концепции srm.

В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. На слайде 31 все поставщики разделены на три категории: поставщики FMCG-продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

По организации отношений с поставщиками и по степени развития SRM-концепции все компании могут быть разделены на следующие группы.

1. Рационализаторы – совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается в результате переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.

2. Лидеры ­– рационализируют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить трансакционные издержки. Они используют более регламентированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями по-прежнему имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, однако оно носит достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по набору метрик, но зачастую не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком.

3. Пионеры – используют SRM-концепцию, внедренную в масштабах компании и взаимосвязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, которые разработаны в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10-20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая таким образом прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организацонной иерархии.

Реализация SRM-концепции обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.

Следующий этап – составление подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые ключи с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.

Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную нацеленность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM детально анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем и изучает их в оперативной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только внедряя SRM, многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей снижения затрат и может выступать в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

Использование SRM-концепции позволяет достичь следующих преимуществ:

– повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок;

– обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения;

– установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски;

– получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков;

– расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса;

– обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

SRM-концепцию можно также рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала, позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет выявления возможностей и, что очень важно, установить ответственность за получение этих преимуществ на оперативном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении SRM-концепция может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубокий инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR.