- •Змістовий модуль 1
- •Тема: Теоретичні основи управління змінами
- •Управління конфліктами, змінами і стресами
- •1. Сутність, особливості та принципи менеджменту
- •2. Основні цілі, види та функції менеджменту
- •Організаційного процесу
- •Типи, причини і моделі конфлікту
- •Функції конфліктів і форми їх розв'язування
- •Тема 3 Командні зміни
- •2. Міжособисті стилі розв'язання конфліктів.
- •4) Проведення ревізії та оцінки основних навичок представників менеджменту в таких сферах:
- •Тема 4 . Організаційні зміни
- •Тема 6. Розвиток та проблеми управління опору змін організації в сучасних умовах
- •2. Залучення підлеглих до прийняття рішень, які можуть чинити опір до плануємих змін.
- •Управління стресами
- •Тема 5 Роль керівництва в управлінні змінами
- •1. Ефективне лідерство. Матриця взаємозв’язків: метафора організації та необхідний тип керівництва
- •2. Стилі та навички керівника змін
- •3. Менеджери та лідери: спільне та відмінне (за у. Беннісом)
- •1. Характеристика «єднальних керівників» за Дж. Ліпман-Блюме
- •2. Самоаналіз та внутрішні ресурси управлінця змінами. Емоційна компетенція управлінця
- •1. Сутність реструктуризації
- •3. Триступінчаста модель Курта Левіна
- •4. Причини реструктуризації
- •5. Критичні чинники успіху змін
- •6. Моніторинг та аналіз змін
- •7. Роль команд в процесі реструктуризації
- •Тема 9 Зміни корпоративної культури План
- •Історія виникнення поняття «корпоративна культура»
- •Поняття і сутність корпоративної культури
- •Структура корпоративної культури
- •1. Найбільш поширений компонент корпоративної культури - це наявність командних заходів, які зазвичай направлені на різні святкування, наприклад, з нагоди:
- •2. Важливим компонентом корпоративної культури є корпоративні засоби масової інформації. Звичайно це:
- •3. Ще один компонент корпоративної культури - корпоративні документи, в яких прописані різні положення кадрової політики.
- •Типологія корпоративної культури
- •1. За ступенем взаємної адекватності домінуючої ієрархії цінностей і переважаючих способів їх реалізації корпоративні культури:
- •2. За ступенем відповідності ієрархії особистих цінностей кожного із співробітників і ієрархічної системи внутрішньогрупових цінностей:
- •3. Залежно від характеру впливу корпоративної культури на загальну результативність діяльності підприємства виділяють:
- •4. За характером управління організацією (типологія проф. Ч. Хенді [48]) корпоративні культури класифікують на:
- •5. За потенціалом для підтримки стану і успіху компанії (типологія Дж. Зонненфельда [78]) корпоративні культури класифікують на:
- •9. В залежності від орієнтації компанії на внутрішнє або зовнішнє середовище корпоративні культури:
- •Теоретичні підходи та методи оцінки корпоративної культури
- •Етнографічний підхід
- •Експериментальний підхід
- •Клінічний (холістичний) підхід
- •Метафоричний (мовний) підхід
- •Кількісний підхід
- •1. Неформалізовані (якісні) методи.
- •1.1. Глибинне інтерв'ю
- •1.2. Монографічне дослідження (спостереження)
- •1.3. Вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися в організації.
- •1.4. Вивчення практики управління, що склалася на підприємстві.
- •1.5. Традиційний аналіз документів підприємства.
- •1.6. "Обхід" підприємства.
- •1.7. Спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю.
- •2. Формалізовані (кількісні) методи.
- •2.1. Соціологічні дослідження (анкетування; тести; рольові ігри, тренінги; соціометрія).
- •2.2. Модель р. Хофштеде.
- •2.3. Модель е. Шейна.
- •2.4. Модель ч. Хенді.
- •2.5. Модель д. Денісона.
- •2.6. Модель к. Камерона та р. Куїнна.
- •2.7. Модель т. Діла і а. Кенеді.
- •Оцінювання ефективності корпоративного управління
- •Фактори підвищення ефективності корпоративного управління
- •Показники оцінки ефективності корпоративного управління
- •Особливості оцінки ефективності управління корпораціями. Напрямки підвищення ефективності управління корпораціями
- •Основні корпоративні права акціонерів в системі сучасного корпоративного управління
- •Тема 10 Зміни на основі інформаційних технологій
- •2. Стратегічна сітка Кеша для оцінювання інформаційних технологій в організації
- •3. Триступеневий підхід до управління змінами іт
- •4. Зміни процесів та корпоративної культури
- •5. Нові правила інформаційного суспільства
- •Тема 9 Зміни корпоративної культури План
- •Історія виникнення поняття «корпоративна культура»
- •Поняття і сутність корпоративної культури
- •Структура корпоративної культури
- •1. Найбільш поширений компонент корпоративної культури - це наявність командних заходів, які зазвичай направлені на різні святкування, наприклад, з нагоди:
- •2. Важливим компонентом корпоративної культури є корпоративні засоби масової інформації. Звичайно це:
- •3. Ще один компонент корпоративної культури - корпоративні документи, в яких прописані різні положення кадрової політики.
- •Типологія корпоративної культури
- •1. За ступенем взаємної адекватності домінуючої ієрархії цінностей і переважаючих способів їх реалізації корпоративні культури:
- •2. За ступенем відповідності ієрархії особистих цінностей кожного із співробітників і ієрархічної системи внутрішньогрупових цінностей:
- •3. Залежно від характеру впливу корпоративної культури на загальну результативність діяльності підприємства виділяють:
- •4. За характером управління організацією (типологія проф. Ч. Хенді [48]) корпоративні культури класифікують на:
- •5. За потенціалом для підтримки стану і успіху компанії (типологія Дж. Зонненфельда [78]) корпоративні культури класифікують на:
- •9. В залежності від орієнтації компанії на внутрішнє або зовнішнє середовище корпоративні культури:
- •Теоретичні підходи та методи оцінки корпоративної культури
- •Етнографічний підхід
- •Експериментальний підхід
- •Клінічний (холістичний) підхід
- •Метафоричний (мовний) підхід
- •Кількісний підхід
- •1. Неформалізовані (якісні) методи.
- •1.1. Глибинне інтерв'ю
- •1.2. Монографічне дослідження (спостереження)
- •1.3. Вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися в організації.
- •1.4. Вивчення практики управління, що склалася на підприємстві.
- •1.5. Традиційний аналіз документів підприємства.
- •1.6. "Обхід" підприємства.
- •1.7. Спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю.
- •2. Формалізовані (кількісні) методи.
- •2.1. Соціологічні дослідження (анкетування; тести; рольові ігри, тренінги; соціометрія).
- •2.2. Модель р. Хофштеде.
- •2.3. Модель е. Шейна.
- •2.4. Модель ч. Хенді.
- •2.5. Модель д. Денісона.
- •2.6. Модель к. Камерона та р. Куїнна.
- •2.7. Модель т. Діла і а. Кенеді.
- •Оцінювання ефективності корпоративного управління
- •Фактори підвищення ефективності корпоративного управління
- •Показники оцінки ефективності корпоративного управління
- •Особливості оцінки ефективності управління корпораціями. Напрямки підвищення ефективності управління корпораціями
- •Основні корпоративні права акціонерів в системі сучасного корпоративного управління
- •1) Підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:
- •2) Залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.
- •Тема 10 Зміни на основі інформаційних технологій
- •2. Стратегічна сітка Кеша для оцінювання інформаційних технологій в організації
- •3. Триступеневий підхід до управління змінами іт
- •4. Зміни процесів та корпоративної культури
- •5. Нові правила інформаційного суспільства
- •1. Ефективне лідерство. Матриця взаємозв’язків: метафора організації та необхідний тип керівництва
- •2. Стилі та навички керівника змін
- •3. Менеджери та лідери: спільне та відмінне (за у. Беннісом)
7. Роль команд в процесі реструктуризації
Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, а й соціальним, шо зачіпає інтереси різних груп – власників, керівників і працівників різних рівнів.
Результатами робіт на даному етапі повинні стати розробка для всієї організації своєрідного "мандата на реорганізацію", що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних заходів і дій.
Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до такого:
1. Які завдання й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Який ступінь їх залучення до розробки проекту?
2. Яку мету ставить даний проект у цілому? Яким шляхом його можна досягти без нанесення організації якого-небудь помітного збитку?
3. Хто повинен бути включений до групи по реорганізації? Яким повинно бути поєднання в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?
4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок організації? Чи потрібна сила зі сторони, чи додаткова підготовка членів організації?
5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи?
6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри? [ 147, с. 297].
Необхідність у реорганізації звичайно виявляється як результат змін ринкових, технологічних умов, шо оточує організацію середовища. Під впливом цих змін вище керівництво дійде висновку про необхідність вживати відповідних заходів -здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряд прихильників цієї ідеї [147, с. 298].
На нарадах при обговоренні даного питання беруть участь представники власників і вищих керівників організації.
Їхнє завдання – навчити проектну управлінську групу методології, яка має використовуватися; забезпечити керівництво й підтримку проекту; виявити питання, якими варто зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити мету і намітити пріоритети в проекті. Формується команда з реорганізації, розробляється положення про неї.
Зазначена команда отримує всю необхідну інформацію для виконання поставленого завдання. До її відома доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається структура робіт, розглядаються приклади проведення інших реорганізацій і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту.
Як показує практика, нерідко проект реорганізації зустрічає опір, ідля того щоб вона була успішною, необхідно управляти всіма процесами змін. Зважується питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв'язок із власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни його виконання і методи управління.
Отже, для успіху перетворень необхідні джерела додаткової внутрішньої енергії в масштабах всієї компанії, що дозволяють їй одночасно виконувати поточні завдання і накопичувати потенціал для майбутнього. На практиці це означає виявлення можливостей для створення команд та забезпечення умов для їх високоефективної діяльності.