2.6. Модель к. Камерона та р. Куїнна.
Автори розробили рамкову конструкцію конкуруючих цінностей, при цьому для виділення типів корпоративної культури використовували наступні два виміри [13].
Перший вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність і динамізм, від критеріїв, що акцентують стабільність, порядок і контроль. Другий вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію і єдність, від критеріїв, що асоціюються із зовнішньою орієнтацією, диференціацією і суперництвом. Континуум цього виміру тягнеться від організаційної згуртованості і узгодженості на одному краю до організаційної роз'єднаності і незалежності на іншому.
Рис. 9.9. Модель К. Камерона та Р. Куїнна для оцінки корпоративної культури
Обидва виміри утворюють чотири квадрати, кожен з яких є чітко помітним набором індикаторів організаційної ефективності (див. рис. 9.9).
Таблиця 9.12. Основні характеристики типів корпоративної культури за методикою К. Камерона і Р. Куїнна
Характеристика |
Тип корпоративної культури |
|||
бюрократія |
ринок |
клан |
адхократія |
|
Орієнтація організації |
Внутрішній фокус і інтеграція |
Зовнішній фокус і диференціація |
Внутрішній фокус і інтеграція |
Зовнішній фокус і диференціація |
Міра гнучкості |
Стабільність і контроль |
Стабільність і контроль |
Гнучкість і дискретність |
Гнучкість і дискретність |
I. Конкуруючі цінності лідерства, ефективності і організаційної теорії: |
||||
o тип лідера |
Координатор Наставник Організатор |
Жорсткий наглядач Суперник Виробник |
Посібник Вихователь Батько |
Новатор Підприємець Провидець |
o критерії ефективності |
Рентабельність Своєчасність Гладке функціонування |
Ринкова доля Досягнення мети Поразка конкурентів |
Згуртованість Моральний клімат Розвиток людських ресурсів |
Результат на передовому рубежі Творчість Зростання |
o теорія менеджменту |
Контроль сприяє рентабельності |
Конкуренція сприяє продуктивності |
Участь укріплює відданість справі |
Новаторство виношує нові ресурси |
II. Конкурентні цінності менеджменту загальної якості: |
||||
o стратегії якості |
Виявляти помилки. Вимірювати. Контролювати процеси. Систематично вирішувати проблеми. Застосовувати інструменти якості. |
Вимірювати потреби споживачів. Підвищувати продуктивність. Здійснювати творче партнерство. Підвищувати конкурентноздатність. Залучати споживачів і постачальників. |
Наділяти повноваженнями. Створювати бригади. Залучати найнятих робітників. Розвивати людські ресурси. Забезпечувати відвертість спілкування. |
Дивувати і захоплювати. Створювати нові стандарти. Передбачати потреби. Продовжувати вдосконалення. |
III. Конкуруючі цінності управління людськими ресурсами: |
||||
o роль |
Специаліст-адміністратор |
Стратегічний бізнес-партнер |
Захисник інтересів найнятих робітників |
Агент зі змін |
o засоби |
Реінжиніринг процесів |
Вирівнювання ИЯ відповідно стратегії бізнесу |
Відгук на потреби найнятих робітників |
Пособництво перетворенням |
o цілі |
Раціональна інфраструктура |
Вплив на кінцевий результат |
Згуртованість, відданість справі |
Організаційне оновлення |
o компетентність |
Вдосконалення процесів; зв'язки із споживачами; оцінка сервісних потреб |
Загальний досвід в бізнесі; стратегічний аналіз; стратегічне лідерство |
Моральна оцінка; підвищення управлінської кваліфікації; вдосконалення систем |
Аналіз систем; досвід організаційних змін; консультація і надання допомоги |
Методика побудови профілів організаційної культури (ОСАІ) є досить відомою і популярною серед західних і вітчизняних консультантів. ОСАІ орієнтований на два стани організації, на поточне (реальний стан речей) і переважне (бажане).
Для опису цих станів задаються теми, які оцінюються за шкалою від А до П (кожна з шкал насичена пропозицією, що тяжіє до "авторитарного" або "ліберального" стилів мислення і стосунків). Отримані оцінки трансформуються в графік, який описує той або інший тип корпоративної культури: клан, адхократію, бюрократію (ієрархію), ринок. У яких умовах і ситуаціях можна застосовувати цей інструмент?
Адже якщо подумати, то керівник і так знає (думає, що знає), яка культура царює в його організації, навіщо тоді йому вся ця оцінка? Річ у тому, що ОСАІ, як було сказано раніше, орієнтований на зміну корпоративної культури. У своєму роді, цей інструмент дозволяє збудувати логіку рекомбінування культури, переходу з однієї її форми в іншу.