2. Міжособисті стилі розв'язання конфліктів.

Ухилення, це стиль, який рекомендує людині уникати конфліктів (не потрапляти в ситуацію, які провокують конфлікти і розбіжності).

Примушення, це стиль, при якому одна особа примушує іншу прийняти свою точку зору. Ця особистість не цікавиться думкою інших, веде себе агресивно і використовує владу для досягнення своїх цілей. Недоліком цього стилю є придушення ініціативи підлеглих або обурення, особливо у молодого і більш освіченого персоналу.

Компроміс - це прийняття точки зору іншої сторони, однак лише до визначеної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, яка дозволяє швидко вирішити конфлікт з обох сторін. Але вирішення конфлікту на ранній стадії за допомогою компромісу, може привести до невизначення проблеми і скорочення часу пошуку альтернатив.

Згладжування - це стиль, який характеризується поведінкою, яка доводить, що не треба сваритися і розпалювати конфліктну ситуацію. При цьому стилі не рекомендується назовні розголошувати ознаки конфлікту, а навпаки - гасити його прояви. Але проблема, яка знаходилася в основі конфлікту залишається і не зникає.

Вирішення проблеми - це стиль, який допускає наявність різних думок і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того щоб виявити причини конфлікту і прийняти справедливе рішення для всіх сторін.

В складних ситуаціях, де існують різні підходи і об'єктивна інформація, є підстава для прийняття обґрунтованого рішення. Появу конфліктної ситуації вчені радять навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми. В ефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності у поглядах, не підкреслюючи їх, але і не робили вигляду що їх зовсім не існує. Вони намагалися попередити або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управління, де зосереджена інформація, яка впливає це на рішення.

Для управління конфліктом найбільш раціональним і виправданим є використання всього комплексу методів впливу на конфліктну ситуацію і поведінку її учасників. Додержання ряду правил під час переговорів прискорює процес розв'язання конфлікту:

необхідно надавати пріоритет обговорюванню важливих питань;

намагатися до зняття психологічної і соціальної напруги сторін;

демонструвати взаємну повагу друг до друга;

намагатися перетворити змістову і приховану частину конфліктної ситуації у відкриту, прилюдно і доказово розкриваючи позиції друг друга і свідомо створюючи атмосферу публічного, рівноправного обміну думками;

проявляти схильність до компромісу.

Велике значення має заключна, після конфліктна стадія, на якій повинні бути задіяні зусилля по остаточному усуненню протиріч інтересів, цілей, установок, ліквідована соціально-психологічна напруга і припинена будь яка боротьба.

Тема 3 Командні зміни

План

1. Ефективне управління змінами.

2. Типи команд.

3. Особливості ефективної команди.

4. Керівництво та управління командами.

5. Фактори ефективної діяльності команди.

 

Ефективне управління змінами

Ефективність управлінського лідерства найчастіше ґрунтується на результативності діяльності лідера у формуванні та управлінні командами. У багатьох сферах командна робота забезпечує високу ефективність і якість. Тому керівники різних рангів намагаються тестувати свої лідерські здібності, створюючи команди, орієнтовані на вирішення таких проблем, з якими не можуть впоратися звичайні групи. Проте далеко не кожному керівнику вдається досягти цієї мети.

Успішне формування й ефективне функціонування команд в організації передбачає посилення ролі менеджера та лідера; проведення змін у системі управління й комутації в організації; зміни організаційної культури лідерства.

У цьому розділі розглядаються особливості командної роботи й можливості лідерства у процесі керування командами.

Загальна характеристика команди. У міру зростання ролі групової роботи в ході реалізації реорганізаційних цілей і вирішення складних проблем зростає потреба в зміні змісту й характеру діяльності, у розвитку таких якостей групи, що якісно змінюють її.

Звичайна група — це спільнота індивідів, які регулярно взаємодіють, вирішуючи єдині завдання, і мають схожі інтереси.

Робоча група — невелика спільнота індивідів, що функціонують, взаємодіють і почувають один одного, як єдине ціле. Як правило, кількість людей у робочій групі варіює від 3 до 25. Члени такої групи характеризуються більш високим ступенем взаємозалежності та взаємної відповідальності за результат спільної діяльності. У робочій групі створюються оптимальні умови для ефективної діяльності (включаючи взаємообмін інформацією) і саморозвитку її членів.

У команді всі ці характеристики поєднуються, але додаються ще деякі:

ü      більш тісна взаємодія і взаємна залежність;

ü      члени команди працюють обов’язково спільно;

ü      командна робота націлена на спільне досягнення стратегічних і тактичних цілей.

Команда — це особливий різновид невеликої групи, якій властиві особливі риси, що визначають ефективність її діяльності. Команда більш сильна й має більший потенціал, ніж робоча група. Але команда вимагає і більшого внеску від усіх членів для реалізації цього потенціалу. Ефективність командної роботи залежить від того, як учасники працюють разом.

Існує безліч дефініцій поняття „команда“. Так, команду визначають як невелику спільноту людей, де здібності одного співробітника доповнюють здібності іншого, де учасники колективу віддані спільній меті, активно сприяють реалізації завдань, що випливають з неї, виявляючи взаємну відповідальність. Команду також визначають як соціальну систему, що складається із взаємозалежних об’єднаних спільною метою учасників.

Г. Паркер вказав на три складові, котрі визначають характер команди:

-        мета командної діяльності. Як правило, це розвиток системи, продукту чи якості;

-        тривалість функціонування команди. Це може бути короткий або тривалий проміжок часу залежно від мети й характеристик команди.

-       участь в команді. Воно може бути функціональним, коли кожен член команди викопує чітко визначені функції, не вторгаючись у сферу діяльності колег, або взаємним перехресним (усі члени команди взаємно доповнюють один одного).

Дослідники особливо підкреслюють таку відмітну особливість команди, як взаємозалежність її учасників при збереженні відмінностей між ними [Donnellon]. Доннелон також відзначив, що ці дві особливі риси обумовлюють кілька значущих умов ефективної діяльності команди:

ü      вимога функціональної ідентифікації. У період формування команди кожний із учасників команди і надалі може відчувати протиріччя між своєю індивідуальною функціональною ідентифікацією та ідентифікацією себе як учасника функціональної команди;

ü      вимога управління взаємною залежністю. У команді індивіди повинні навчитися ефективно функціонувати в рамках взаємозалежності;

ü      вимога управління в разі існування відмінностей, у тому числі відмінностей у силі між учасниками команди. Команди мають потребу в створенні й підтримці певного балансу сил між їхніми учасниками;

ü      вимога управління ступенем закритості команди від стороннього впливу;

ü      вимога своєчасно діагностувати появу суперечностей у думках, в індивідуальному сприйнятті певних подій, розбіжностей інтересів учасників команди й конструктивно вирішувати конфлікти, виникнення яких є неминучим і які впливають на ефективність роботи;

ü      вимога створення умов для постійної комунікації членів групи.

Дослідники звертають увагу на те, що команда впливає на організаційну діяльність та організаційну культуру [Wilson; Wellins; Bgham], вплив створює ряд організаційних переваг, удосконалюється організаційне комунікативне середовище. Воно стає більш ефективним і відкритим, забезпечуючи всім співробітникам доступ до інформації, що визначає якість роботи:

-  формування й діяльність команд, особливо багатофункціональних, налагоджує більш міцні зв’язки між зовнішніми й внутрішніми структурами, зацікавленими в результативні її роботі організації. Їх роль і значення зростають; учасникам команди властиве більш широке бачення власної місії; вони гостріше відчувають відповідальність за кінцевий результат організаційної роботи;

-  командна робота заснована на колективних принципах прийняття управлінських рішень і командній відповідальності за результат, що спонукає її учасників упроваджувати відповідні методи управління й стилі управлінського лідерства;

-  учасники команди одержують додаткові можливості для розвитку своїх професійних павичок, надаючи один одному допомогу та взаємну підтримку, а також освоюючи нові функції, ролі;

-  команди встановлюють і підтримують більш справедливу систему стимулювання та заохочення результативної діяльності;

-  особливості командної діяльності обумовлюють важливе значення організаційних і командних цінностей як фактора об'єднання учасників команди;

-  удосконалення якості роботи в команді є головним завданням для всіх і для кожного її учасника окремо, що закономірно підвищує ефективність діяльності.

Командна діяльність не є панацеєю від усіх лих, що можуть завдати шкоди організації. Доцільність командної діяльності зумовлюється впливом таких факторів:

ü      реалізація завдання вимагає різних навичок, думок та експертиз;

ü      усі компоненти діяльності є взаємозалежними;

ü      є достатньо часу для організації і структурування командної роботи;

ü      структура й культура організації не виключають ефективного функціонування команд;

ü      потенційні члени команди зацікавлені у встановленні та підтримці моральних зобов’язань один щодо одного і виявляють відданість загальній ідеї і цілям;

ü      усвідомлюється висока потреба в координації та інноваціях; серед учасників групи встановилася певна взаємодовіра; індивіди мають деякий досвід командної роботи; керівник організації виявляє схильність до демократичного стилю лідерства, розуміючи важливість делегування повноважень.

Типи команд.

Незважаючи на наявність спільних рис, кожна команда має свої особливості. Ці особливості залежать від специфічних завдань команди, її ресурсів, а також від індивідуальних якостей її учасників. Загалом, виділяють такі типи команд:

-  команди, націлені на вирішення нечітко визначених, складних проблем. Учасники команд повинні довіряти один одному, бути надійними, інтелектуальними п прагматичними людьми;

• творчі або дослідницькі команди, націлені на дослідження можливостей середовища н пошук альтернатив. Учасники таких команд повинні мати стійку мотивацію, бути незалежними, творчими й наполегливими в здійсненні колективних цілей;

• команди тактичної реалізації (так звані «хірургічні» команди), націлені на виконання конкретного плану. Вони потребують чіткої постановки завдання, однозначного розподілу ролей і формулювання конкретних критеріїв успіху.

Порівняння основних типів коман

Критерії	Вирішення проблем	Творчість	Практична реалізація
Основні риси	Довіра, взаєморозуміння	Самостійність, креативність	Визначеність, забезпеченість ресурсами
Основні завдання	Підтримка життєдіяльності команди	Розвиток нового виду продукту послуг	Оптимальне виконання завдання
Особливості діяльності	Зосередженість на проблемах і їх вирішення	Дослідження можливостей та альтернатив	Конкретні ролі, чіткість і визначеність завдання, критеріїв успіху й невдач
Вимоги до особистих якостей членів команди	Інтелект, досвід, чуттєвість і чесність, відкритість, уміння слухати, толерантність	Інтелект, незалежність, аналітичні здібності, самовладання, наполегливість	Лояльність, згода, активність, відповідальність, готовність надати допомогу й підтримку
Приклади прийнятних моделей команди	Бізнес-команда, команда пошукуй порятунку, SWAТ-команда, багатофункціональна команда	Бізнес-команда, спеціальна команда, команда „брудних справ“, спортивна, багатофункціональна	Бізнес-команда, SWАТ-команда, спеціальна, спортивна, багатофункціональна

 

Загальна характеристика основних моделей команди:

Бізнес-команда — група рівних за статусом, що має зовнішнє технічне керівництво і функціонує в ієрархічній організації. Вона націлена на пошук інноваційних рішень, вигідні проекти. Учасники команди мають відповідні ділові якості та високу професійну компетентність, що дозволяє керівництву надати своїм співробітникам певний ступінь свободи в прийнята та реалізації рішень.

„Офіс президента“ — команда керівників корпорації основними функціями якої є координація і прийняття колективних рішень щодо внутрішньої і зовнішньої політики.

Багатофункціональна команда — складається з учасників, які виконують численні та різноманітні функції (фінанси, продаж, маркетинг і т. ін.). Мета формування команди — поліпшити координування функціонування провідних фахівців у профільних напрямах розвитку, удосконалення експертизи, упорядкування використання ресурсів та оптимізація можливих змін. Як правило, така команда ефективна в налагодженні зв’язку між двома видами активності в організації: „за течією“ і „протитечії“.

Особлива команда — група фахівців, уповноважених і відповідальних за виконання певної частини завдання (або за виготовлення якогось продукту). Це різновид самокерованої команди, що працює автономно й самостійно приймає рішення в межах своєї компетентності. Команда розподіляє ролі й доручає учасникам завдання, а також визначає терміни й порядок виконання робіт.

Команда пошуку й порятунку — група фахівців з особливими знаннями й навичками, націлена на вирішення специфічних проблем, пов’язаних з надзвичайними ситуаціями.

Команда, що виконує „брудну„ роботу — ізольована від вищого керівництва група талановитих і творчих індивідів, націлених на самостійне вирішення специфічних і складних завдань.

SWAТ-команда (skilled with advancer tools) — компетентна у вирішенні якої-небудь проблеми, володіє низкою ефективних і сучасних засобів. Це тип команди, що спеціалізується з вирішення проблем у якійсь певній сфері.

Спортивна команда — тренер у товаристві „зірок“. Тренер забезпечує найбільш повну реалізацію індивідуального таланта кожної „зірки“ і сприяє тому, щоб його підлеглі виконували в команді відведені їм ролі. Кожен учасник команди підпорядковує свої прагнення індивідуальним досягненням і меті команди.

„Театральна“ команда — члени групи (трупи), що грають визначені ролі під проводом сильного керівника. Керівник визначає мету командної діяльності та ролі членів команди. Кожен член команди сприймає свій внесок у командну діяльність як унікальний. Вони пов’язують індивідуальний і командний успіх з колективними зусиллями в реалізації мети.

Транснаціональна команда — згуртована група, що складається з учасників національних, релігійних і культурних соціальних груп. Цей вид команд набуває поширення у разі Інтеграції організації в глобальний процес розвитку.

Відповідно до особливостей складу команди й напряму її діяльності виділяють такі типи команд:

1) функціональна команда — створюється на ослові Чіткої системи Організаційного керівництва й підпорядкування. Команда складається з фахівців, які повніші максимально ефективно вирішувати завдання, поставлені керівництвом. Команда може пропонувати керівництву інноваційні рішення проблем, але право висунення мети п ухвалення рішення залишається за керівництвом організації. Діяльність цього типу команди більш ефективна в традиційній ієрархічній організації, що функціонує в умовах стабільного, малодинамічного й передбачуваного ринку;

2) мультидисциплінарна команда — поєднує фахівців (частіше провідних) з ряду організаційних підрозділів або партнерських організацій, чия компетентність дозволяє знайти й реалізувати найбільш оптимальне рішення складної і важкої проблеми. Об’єднання здібностей і можливостей кожного з членів команди, які взаємно доповнюють один одного, створює синергетичний ефект, що визначає високий потенціал мультидисциплінарної команди. Команда такого типу, як правило, легше пристосовується до мінливого середовища;

3) самокерована команда — складається з фахівців, які володіють високим рівнем професіоналізму в деяких сферах, взаємно доповнюючи один одного. Цей тип команди характеризується високим ступенем свободи в прийнятті й реалізації рішень. Діяльність цього типу команди більш ефективна за умов становлення нової справи, створення нової організації або структури.

Особливості ефективної команди.

Ефективність командної роботи оцінюється за трьома показниками:

1) ступенем ефективності кожного з учасників команди у виконанні закріплених за ним функцій і соціальних ролей. Ефективність пов’язана також зі здатністю індивіда працювати над собою, розвиваючи необхідні для команди якості. Ефектніший учасник команди демонструє гнучкість у виборі моделей поведінки та адаптивність до мінливого середовища;

2) ступенем ефективності команди як сукупності індивідів. Ефективність діяльності команди обумовлена її здатністю використовувати сукупний потенціал своїх членів, перетворювати його на щось більше, ніж просто сума потенціалів;

3) ступенем ефективності взаємодії команди із зовнішнім середовищем. Ця ефективність пов’язана зі здатністю команди створювати, підтримувати й використовувати потенціал співробітництва Із зовнішніми стосовно команди індивідами та структурами для оптимального досягнення цілей командної діяльності.

Ефективна команда має особливі риси, що визначають продуктивність діяльності та відчуття повного задоволення командними процесами й результатами діяльності.

Наведемо характеристики ефективної команди:

ü      високий ступінь злагодженості її довіри між учасниками команди;

ü      чітка самоідентифікація індивідів з командою;

ü      спільне бачення місії команди і її цілей;

ü      професійна компетентність і висока мотивація учасників команди;

ü      взаємозалежність та взаємодоповнюваність учасників команди;

ü      невелика кількість учасників команди;

ü      високий ступінь участі та задоволеності від участі в команді.

Команди зазнають невдачі, коли не володіють необхідними якостями ефективної команди. Показником ефективності командної роботи можна вважити позитивний підсумок спільної діяльності з реалізації поставлених завдань. Результативність роботи в даному разі вимірюють у показниках якості, кількості, ресурсних витрат та інновації.

Здатність до навчання передбачає підвищення професіоналізму й компетентності всіх учасників команди в ході виконання завдання. У процесі спільної діяльності відбувається взаємозбагачення знаннями й досвідом, розвиток навичок учасників команди.

Задоволеність учасників команди виявляється в підвищенні ступеня взаємної довіри її поваги один до одного, у зміцненні атмосфери співробітництва п взаємної підтримки, у готовності членів команди до подальшої плідної роботи.

Задоволеність оточуючих ніби відображає результат насичення потреб зовнішніх структур (керівництва організацією, клієнтів, партнерів та інших), Прагнення задовольнити запити оточуючих виявляється у своєчасному й адекватному реагуванні на зміну умов середовища. При цьому кожен член команди ставить реалізацію командних цілей вище за власні інтереси й цілі.

Управління ефективними командами передбачає:

ü      єдине бачення мети;

ü      проведення змін, що забезпечують досягнення мети;

ü      культивування відповідальності учасників команди за свої дії; делегування повноважень з виконання завдань;

ü      надання команді свободи дій і забезпечення цієї свободи в рамках визначених повноважень;

ü      удосконалення організаційної і командної систематизації щодо досягнень і комунікації (з метою підвищення активності організаційної діяльності).

Фахівці вбачають тісніший зв’язок між ефективністю й чисельністю команди. Деякі керівники вважають, ідо залучення більшої кількості співробітників у команду закономірно буде сприяти зростанню продуктивності її діяльності, збільшенню кількості ідей та альтернатив рішення. Практика спростовує цю думку.

У невеликих командах, чисельність яких не перепитує 4 – 6 чоловік, індивіди почувають себе; комфортно, вони більш вільно обмінюються думками; у такий спосіб встановлюється атмосфера взаємної довіри, яка сприяє продукуванню більш цікавих ідей.

Аргументом проти збільшення кількості членів команди можна також вважати соціально-психологічну закономірність зниження індивідуальної продуктивності та відповідальності кожного в міру зростання чисельності робочої групи.

Деякі керівники збільшують кількість членів команди, щоб продемонструвати її важливість і підкреслити значущість власне її керівника. Однак результативність діяльності керівника з управління командами не залежить від їхньої чисельності, а визначається винятково успіхом у реалізації поставлених цілей і завдань.

Аналогічно неправильно штучно залучати нових учасників до складу ефективно функціонуючої команди з метою навчання новачків командним методам діяльності. Наявність баласту, тобто співробітників, що можуть лише дублювати (частково і повністю) функції інших членів команди, руйнує сформований баланс сил і виливу в команді, роз'їдає атмосферу довіри та взаєморозуміння. Це призводить до падіння ефективності команди і дає негативний досвід новачкам.

Отже, можна узагальнити, що оптимальний розмір команди визначається її місією. Фахівці стверджують [Раrкеr], що для ефективної команди максимальна її чисельність повинна становити 10-12 осіб.

Керівництво та управління командами.

Перш ніж почати формування команди, керівник повинен вдумливо проаналізувати сформовану ситуацію і точно визначити мотиви й мету, які спонукають його до формування команди. Слід мати на увазі, що процес формування команди непростий і керівнику до ведеться докласти значних зусиль для досягнення цієї мети.

Тим часом формування команди не є самоціллю. Команда - це ефективний засіб реалізації більш складних і суттєвих організаційних завдань. Ефективне функціонування команди вимагає під керівника і всієї організації проведення послідовних змін процедури прийняття рішень, розподілу повноважень і відповідальності, виконання завдань. Тому керівник буде змушений модифікувати звичні моделі поведінки й стилі лідерства, а також посприяти адекватній зміні стилів лідерства та управління тих менеджерів, що перебувають в його підпорядкуванні та діяльність яких пов’язана з функціонуванням команди чи команд.

Можна виділити такі етапи діяльності керівника в процесі створення команд:

1) попередній етан: діагностика та зміна стилю управління, підготовка організаційного середовища, встановлення мети й завдань, вироблення критеріїв оцінки, визначення напрямів і сфер використання команд;

2) етап формування команди: добір претендентів, створення умов розподілу ролей;

3) етап управління командою чи командами: визначення мети, моніторинг та оцінка діяльності, забезпечення умов розвитку.

Слід мати на увазі, що ефективна команда, як правило, складається з учасників, між якими немає великих відмінностей у кваліфікації, оплаті праці й ресурсному забезпеченні.

Керівник може створити команду, у якій він стане учасником, котрий виконує чітко визначені ролі й функції. Керівник також може ініціювати формування команди чи команд, у яких він сам особистої участі брати не буде.

Діяльність керівника з формування й керування командою здійснюється в таких напрямах:

• надання допомоги учасникам команди в переорієнтації їхніх сподівань, домінуючих мотивів поведінки й досвіду (з метою перенести зусилля підлеглих із самореалізації па досягнення спільної мети);

• сприяння учасникам команди в їхньому прагненні усвідомити себе як команду, що має спільні цінності й моделі поведінки;

• надання допомоги учасникам команди в усвідомленні того, що вони є взаємозалежними в досягненні успіху чи невдачах;

• підвищення ступеня довіри взаєморозуміння між учасниками команди;

• постійне удосконалення комунікації в самій команді (або команди з іншими структурами організації).

Дослідники й практики командного будівництва виявили чітку послідовність завдань, які повинен вирішити менеджмент для формування й ефективного функціонування команд в організації;

1) встановлення взаємодовіри між менеджментом і потенційними учасниками команд;

2) розвиток навичок у представників менеджменту й кандидати в учасники команд у таких сферах:

ü      міжособистісні відносини з рівними за статусом, справжніми, рівнозначними структурами;

ü      вирішення міжособистісних і групових конфліктів;

ü      відкрита комунікація, що передбачає чесність та повагу до інших учасників команди;

3) забезпечення підтримки й допомоги в розвитку взаємного розуміння серед членів команди, у мотивації на досягнення результатів;