16. Модели принятия решения. Процесс принятия решений.

В зав-ти от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях: на индив-ом или орг-ом, можно выделить 4 модели принятия решений.

Организац-ое	Модель «личностно-ограниченной рац-сти»	Рациональная модель
Ур-нь прин. реш-я Индивид-е	Полит. модель	Модель «организационно ограниченной рац-сти»

Рациональная модель предполагает выбор альтернативы, к-ая принесет махim выгоды орг-ции. В случаях, когда рац-сть рук-ля ограничив-ся с одной стороны его способностями, стереотипами, предубежд-ями, а с др. – способностями, стереоитпами, предубежд-ями подчиненных, исп-ся модели огранич-ой рац-сти (в 1 случае образ-ся личностно-огранич-ая рац-сть, во 2 случае – орг-ционно-огранич-ая рац-сть). Полит. модель обычно отражает желание членов орг-и маxim реализовать в 1 очередь свои индивидуальные интересы.

Принятие решений – это сознат-й выбор из имеющихся вар-тов или альтернатив направления действий, создающего разрыв между настоящим и будущим состоянием орг-ции. Принятие реш-й в упр-и предст. собой сложный систематизир-ый процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающих с формулиров-я проблемы и заканчивающийся соверш-ем действий решающих эту проблему.1. Признание необходимости (восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулировка проблемы, определение критериев успешного решения) 2. Выработка решения (разработка, оценка и выбор альтернатив) 3. Выполнение реш-я (орг-ция выполн-я решения, анализ и контроль выполнения, обратная связь и корректировка).

Если исходить из того, что решение – это организац-ая реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей проблемы в орг-ции. Это необходимое условие, тк. если проблема не существует для того, кто принимает реш-е, то и принятие реш-я не состоится. Раз проблема признана, то на следующем этапе нужно придать ей знач-е. Проблема м.б. определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблем необходимо обнаружить. Второй и третий проявл-ся сами, но требуют вмешательства. Рутинные и повторяющиеся проблемы относятся к категории структурных, возможности и кризис - к неструктурным. Соответственно и реш-я будут требоваться различные: для структурных программированные, для неструктурных – не программированные.

Опред-е и формулиров-е проблемы позволяет менеджеру ранжировать проблему в ряду др. проблем. В основу ранжирования положены факторы: последствия проблемы, воздействия проблемы на орг-цию, срочность и огранич-е вовремени, вероятность возникнов-я проблемы. Как только признано, что проблема существует, менеджер может начать работу по поиску альтернатив многие из к-ых легко обнаружить из предыд-го опыта, они стандартны. Для поиска новых альтернатив используют разл-ые способы группового принятия реш-й.

Оценка альтернатив – опред-е отриц. и положит-х сторон рассм-х альтернатив и установл-е м/у ними некоего уровня компромисса.