19. Особенности процессов и технологий антикризисного управления. Оценка эффективности антикризисного управления и основные факторы, влияющие на нее.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса и снижения уровня его отрицательных последствий, предполагающий проведение многочисленных исследовательско-аналитических и организационных мероприятий. Фактически, любую технологию антикризисного управления можно разложить на ряд процессов, – каждый из которых направлен на выполнений одной из следующих функций:

- установления категории проблемы;

- оценки тяжести и масштаба кризиса;

- формулирования условий решения проблемы;

- нахождения достаточной и достоверной информации;

- определения необходимого объёма финансовых, трудовых и прочих ресурсов.

Эффективность антикризисного управления означает степень достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Выделяются несколько категорий факторов, характеризующих её:

1. Профессионализм субъектов антикризисного управления;

2. Эффективность используемой методологии разработки рискованных решений;

3. Уровень корпоративного единства и мотивированности персонала;

4. Оперативность и гибкость управления;

5. Качество стратегических и тактических планов антикризисных мероприятий;

6. Эффективность системы мониторинга кризисных ситуаций.

20. Понятие и сущность антикризисного управления кредитными организациями. Предмет, цели и задачи антикризисного управления кредитными организациями.

Под антикризисным управлением кредитными организациями понимают комплекс организационно-управленческих мероприятий, проводимых в кредитной организации с целью диагностики, предупреждения и преодоления различных видов кризисов и, в конечном итоге, его несостоятельности.

Соответственно с этим определением, целью антикризисного управления кредитными организациями является их финансовое оздоровление и предотвращение нежелательных банкротств. В свою очередь, задачи этого типа менеджмента подразделятся на:

- осуществление мониторинга финансового состояния кредитной организации с целью раннего обнаружения признаков наличия и развития кризиса;

- определения масштабов кризисных явлений в случае их наличия;

- исследование основных факторов, обуславливающих развитие кризисов в кредитной организации;

- создание и реализация плана антикризисного управления кредитной организацией.

Сущность антикризисного управления кредитной организацией наиболее широко раскрывается в 4-х его основных признаках:

1. Предварительности мероприятий – т.к. «банковский кризис легче предупредить, чем преодолеть»;

2. Срочности реагирования на кризисные явления – поскольку чем раньше будет диагностирован кризис и применены соответствующие экономические механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать кредитная организация;

3. Адекватности реагирования на степень реальной угрозы его финансовому состоянию – т.к. в противном случае кредитная организация либо не достигнет ожидаемого эффекта (если степень реагирования окажется недостаточной), либо будет нести неоправданно высокие расходы на антикризисные мероприятия (если степень реагирования окажется избыточной);

4. Полной реализации внутренних возможностей выхода кредитной организации из кризиса – т.к. в борьбе с угрозой банкротства стоит рассчитывать исключительно на внутренние ресурсы.

21. Понятие кризиса социально-экономической системы. Этапы и причины возникновения кризиса, его последствия.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее её жизнедеятельности в окружающей среде. В свою очередь, социально-экономическая система представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических субъектов, – которая может существовать в виде цивилизаций, государств, союзов, конгломератов или предприятий.

Как свидетельствует практика, кризисы никогда не возникают внезапно, – напротив, им предшествует целый ряд причин, которые можно разделить, по признаку принадлежности, на:

1. Внешние:

- вхождение в фазу общего экономического или технологического спада;

- мировая или региональная политико-правовая нестабильность;

- международная конкуренция;

- демографические провалы;

- природные катаклизмы.

2. Внутренние:

- ошибочность или несбалансированность планов долговременного функционирования;

- недостатки экономической политики (в особенности, – нерациональное использование ресурсов);

- низкое качество работы управляющих структур.

Развитие кризисов социально-экономических систем, как правило, идёт по общему сценарию:

1. Скрытая фаза – конфликты ещё только назревают внутри отдельных производственных структур или социальных групп;

2. Отрытая фаза – происходит явное нарушение работы в некоторых экономических, производственных или социальных секторах, а также наблюдается общая деинституциализация системы;

3. Острая фаза – социально-экономическая система, не будучи способной выполнять свои основные задачи, утрачивает организационную целостность и начинает разрушаться;

4. Восстановительная фаза – на основе уничтоженной социально-экономической системы начинают возникать новые структуры, приспособленные к текущим условиям функционирования.

В зависимости от того, до какого этапа кризиса успела дойти социально-экономическая система, его последствия могут подразделяться на:

1. Позитивные – сохранение, расширение, оздоровление или обновление системы;

2. Негативные – стагнация, разделение или разрушение системы.

22. Понятие, цели и задачи антикризисного управления. Отличия и особенности антикризисного управления от управления стабильными системами.

Антикризисное управление – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на диагностику кризисных явлений, выявление и ликвидацию причин их возникновения и восстановление нормальной деятельности предприятия.

В соответствии с этим определением, целью антикризисного управления является выявление и преодоление кризиса, а также ликвидация причин его возникновения. Что же касается задач антикризисного менеджмента, – то их можно объединить в следующие группы:

1. Прогнозирование предкризисных состояний;

2. Экономическое обоснование применяемых антикризисных программ;

3. Определение средств и методов менеджмента в условиях кризисных ситуаций;

4. Дифференциация технологий менеджмента;

5. Разработка селекции персонала и исследование конфликтологии.

Определение цели и задач антикризисного управления позволяет, в свою очередь, выделить его основные функции:

- диагностическая – проявляется в мониторинге деятельности предприятия и отслеживании его типовых тенденций;

- превентивная – связана с возможностью более широкого выбора стабилизационных процедур в предкризисном состоянии, нежели после перехода кризиса в явную форму;

- корректирующая – проявляется в разработке типовых схем принятия решений и антикризисных технологий.

Что же касается различий между управлением в стабильных системах и антикризисным управлением, то их целесообразно представить в форме нижеследующей таблицы:

Основные параметры	Управление в стабильных системах	Антикризисное управление
Цели	Повышение эффективности деятельности	Минимизация отрицательных последствий кризиса
Основные ограничения	Мягкие ресурсные	Временные, жёсткие ресурсные
Характеристика внешней среды	Благоприятная	Неблагоприятная
Внутренняя среда	Стабильная	Конфликтная
Результат	Рост эффективности, рентабельности и жизнеспособности	Переход в стабильное состояние

23. Принципы антикризисного управления. Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления.

Система антикризисного управления базируется на 10-и специализированных принципах:

1. Принцип постоянной готовности реагирования;

2. Принцип срочности реагирования;

3. Принцип адекватности реагирования

4. Принцип эффективности действий.

5. Принцип превентивности действий;

6. Принцип альтернативности действий.

7. Принцип адаптивности управления.

8. Принцип комплексности принимаемых решений.

9. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов.

10. Принцип оптимальности внешней санации.

Что же касается сравнительной характеристики традиционного и антикризисного управления, – то её целесообразно будет представить в виде таблицы:

Параметр сравнения	Традиционное управление	Антикризисное управление
Условия деятельности предприятия	- низкий темп изменений; - предсказуемость ситуации; - повторяющиеся управленческие проблемы	- высокий темп изменений; - непредсказуемость ситуации; - новые управленческие проблемы
Цели деятельности	- получение максимума прибыли	- ликвидация причины кризисных явлений или их последствий.
Решение управленческих проблем	- реакция в ответ на возникшую проблему; - ориентация на прошлый опыт	- предвидение и возможное предупреждение проблем; - творческий поиск
Организация ресурсов для достижения целей	- жёсткая структура	- гибкая структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами
Характер управленческой информации	- регламентированные потоки информации; - точная, избыточная информация	- зависимость информационных потоков от сложившейся ситуации; - недостоверная, недостаточная информация
Организационная структура управления	- стабильная или экстенсивно изменяющаяся; - чёткое распределение функций на длительный период; - узкая функциональная направленность	- меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; - отсутствие чёткого распределения функций на длительный период; - широкая и частично непредсказуемая область действий
Система поощрений	- поощрения за стабильность и эффективность	- поощрения за инициативу
Стиль руководства	- умение установить единство подходов	- умение вдохновить людей на восприятие изменений

24. Причины возникновения и динамика развития кризисов в социально-экономических системах. Типология и классификация кризисов, последствия и альтернативы завершения кризисов в социально-экономических системах.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее её жизнедеятельности в окружающей среде. В свою очередь, социально-экономическая система представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических субъектов, – которая может существовать в виде цивилизаций, государств, союзов, конгломератов или предприятий.

Как свидетельствует практика, кризисы никогда не возникают внезапно, – напротив, им предшествует целый ряд причин, которые можно разделить, по признаку принадлежности, на:

1. Внешние:

- вхождение в фазу общего экономического или технологического спада;

- мировая или региональная политико-правовая нестабильность;

- международная конкуренция;

- демографические провалы;

- природные катаклизмы.

2. Внутренние:

- ошибочность или несбалансированность планов долговременного функционирования;

- недостатки экономической политики (в т.ч., – нерациональное использование ресурсов);

- низкое качество работы управляющих структур.

Помимо деления причин, существует также целая классификация самих кризисов социально-экономических систем – основывающаяся на ряде критериев:

1. Затрагиваемая проблематика:

- социальные кризисы;

- политические кризисы;

- организационные кризисы;

- технологические кризисы;

- психологические кризисы.

2. Соотношение естественных и социальных факторов:

- природные (стихийные) кризисы;

- экологические кризисы;

- общественные кризисы.

3. Качественная характеристика:

- лёгкие и глубокие кризисы;

- затяжные и кратковременные кризисы;

- частные и системные кризисы;

- явные и латентные кризисы;

- управляемые и неуправляемые кризисы.

Что же касается последствий кризисов, то они также делятся на 2-а типа:

1. Позитивные – альтернативами их завершения являются сохранение, расширение, оздоровление или обновление системы;

2. Негативные – альтернативами их завершения являются стагнация, разделение или разрушение системы.

25. Разработка антикризисной стратегии управления предприятием. Основные этапы разработки и реализации антикризисной стратегии.

Стратегия – это ориентированный на долгосрочную перспективу план развития предприятия, охватывающий все аспекты его внутренней и внешней среды, и служащий для достижения предприятием намеченных целей.

Что же касается антикризисной стратегии, то она отличается чёткой ориентацией на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Иными словами, антикризисная стратегия – это план действий предприятия на определённый период времени, позволяющий в максимальной степени избежать опасных ситуаций, и направить его по пути роста конкурентоспособности и укрепления рыночных позиций.

Разработка антикризисной стратегии управления осуществляется, как правило, в поэтапном режиме, в чётком соответствии с её компонентным составом:

1. Выявление существующих и постановка перспективных целей и задач предприятия в средне- и долгосрочном периоде – а также поиск наилучших методов их достижения и решения;

2. Оценка текущих возможностей и опасностей внутренней и внешней среды предприятия;

3. Формирование и мотивирование управленческого аппарата предприятия;

4. Организация стабильного производственного процесса на предприятии – в т.ч.:

- определение оптимальной («стабильной») сферы деятельности;

- распределение ресурсов;

- управление производством;

- оценка и мониторинг состояния научно-технической и технологической базы;

- формирование кадровой и информационной политики.

5. Разработка и управление маркетинговыми программами предприятия.

Реализация антикризисной стратегии управления включает в себя несколько шагов:

- утверждение сформированной стратегии;

- информирование сотрудников организации о мероприятиях, связанных с изменениями в системе организации деятельности и управления предприятием;

- оптимизация производственных и сопутствующих им процессов в соответствии с выбранной стратегией управления.

- подведение итогов и оценка результатов реализации стратегии.

26. Роль и место государственного антикризисного регулирования рыночной экономики. Виды государственного антикризисного регулирования и их содержание.

В антикризисном управлении государство играет 2-е роли, соответствующие его функциям в системе общественных отношений:

- гражданско-правовую – в которой государство выступает в качестве одного из субъектов экономических отношений;

- публично-правовую – заключается в обеспечении законодательного регулирования и административного управления, сборе налогов, организации финансовой системы, эмиссии национальной валюты и поддержании её курса;

Государственная политика в сфере регулирования кризисных ситуаций заключается в выработке и реализации стратегии развития государства и реализации стратегии развития государства и общества, направленной на преодоление кризисных ситуаций и обеспечение равновесного состояния институтов экономической системы и государственной власти.

В стабильном состоянии экономики в функции государственного регулирования входит мониторинг ситуации в экономике, а также совершенствование законодательства, структуры государственного управления и государственного аппарата.

В неустойчивом (предкризисном) состоянии экономики государство осуществляет контроль отдельных предприятий и отраслей, а также цен, номенклатуры и объёма производства ряда товаров – как правило, первой необходимости.

В кризисном состоянии экономики государство прибегает к использованию системы фондового распределения, жёсткому регулированию процессов обращения, ценообразования, доходов и потребления. Такая система государственного регулирования во многих чертах сходна с административно-командной системой советского типа.

Среди видов государственного антикризисного регулирования выделяют:

1. Нормативно-законодательное – подразумевает создание комплексной правовой базы для проведения антикризисного управления;

2. Финансовое – подразумевает использование финансовых рычагов и ресурсов государства для проведения антикризисных мер;

3. Государственную промышленную политику – подразумевает ситуационное прогнозирование, определение основных приоритетов промышленного развития и разработку мер, позволяющих стимулировать инвестиционные программы для скорейшего технологического продвижения.

4. Перераспределение доходов – заключается в обеспечении социальной защиты различных слоёв и групп населения в целях поступательного развития национальной экономики.

27. Система управления банковскими рисками и система внутреннего контроля в банках как основа непрерывного антикризисного управления.

Антикризисное управление кредитной организацией – это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии. Таким образом, целью антикризисного банковского управления является минимизация последствий кризиса, а не исключение его причин.

Для достижения означенной цели, в настоящее время используются 2 комплекса мероприятий:

1. Система управления банковскими рисками (СУБР) – это совокупность приёмов работы персонала кредитной организации, позволяющих обеспечить положительный финансовый результат при наличии неопределённости в условиях деятельности, а также прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к исключению или снижению его отрицательных последствий.

В осуществлении СУБР непосредственно заняты такие субъекты, как:

- руководство кредитной организации, осуществляющие общее управления её деятельностью;

- структурные комитеты, принимающие решения о размерах и степени фундаментальных рисков, которые может принять на себя кредитная организация;

- аналитические подразделения, предоставляющие информацию для принятия решений по банковским рискам;

- функциональные подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием деятельности кредитной организации;

- службы внутреннего аудита и контроля, способствующие минимизации операционных рисков и выявлению критических показателей;

- подразделения юридического отдела, контролирующие правовые риски.

В состав СУБР входят следующие мероприятия:

- мониторинг и идентификация рисков;

- количественный и качественный анализ уровня рисков;

- регулирование уровня рисков – путём создание резервов на покрытие убытков, контроля за качеством кредитных портфелей, отслеживания критических показателей, установления лимитов на рисковые операции, хеджирования индивидуальных рисков и т.д.

2. Система внутреннего контроля (СВК) – это совокупность мероприятий, направленных на защиту интересов кредитной организации и её клиентов (инвесторов) путём контроля за соблюдением персоналом нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирования конфликтов интересов, обеспечения надлежащего уровня надёжности и минимизации сопутствующих рисков.

В состав СВК входят следующие мероприятия:

- сбор и анализ данных об операциях и сделках, находящихся в сфере компетенции СВК с помощью компьютерных систем;

- проведение комплекса мероприятий по ограничению и контролю прав доступа к служебной и конфиденциальной информации кредитной организации;

- реализация общих и тематических (финансовых, правовых и т.д.) проверок;

- разработка предложений по устранению выявленных нарушений и недостатков;

- участие в разработке внутренних нормативных документов и иных документов кредитной организации в формах рабочих групп, консультаций.

28. Стадии жизненного цикла предприятия. Система антикризисного управления на разных стадиях жизненного цикла.

Жизненный цикл предприятия – это совокупность стадий развития, которые оно проходит за период своего существования. В настоящее время принято выделять 5 стадий жизненного цикла предприятия:

1. Формирование (эксплерент) – на этом этапе учредители (участники) определяют сферу деятельности и формулируют основную цель функционирования предприятия, проводя диагностику рыночной среды и анализируя собственные финансовые и управленческие возможности. Также в это время осуществляется оформление документов, поиск инвесторов, подготовка материальной базы, формирование уставного капитала и подбор кадров.

Задачи антикризисного управления:

- обеспечивать формирование устойчивой лидерской позиции;

- давать рекомендации по стабилизации первичной структуры баланса;

- преодолевать проблемы ограниченности ресурсов и зависимости от внешней конъюнктуры;

- вырабатывать системы нефинансовых (моральных) мотивировок персонала.

2. Рост (патиент) – на этом этапе предприятие налаживает выпуск продукции, получает первую прибыль и вкладывает её в усовершенствование или расширение материально-технической базы; параллельно с этим проводятся первые рекламные акции и захват нейтральных или слабозащищённых рыночных сегментов. Кроме того, в тот же период происходит становление межличностных отношений на низших ступенях коллектива.

Задачи антикризисного управления:

- вырабатывать (совместно с маркетологами) оперативные и тактические планы расширения географии присутствия предприятия;

- выявлять резервы финансовых и материальных ресурсов;

- преодолевать проблемы количественного и/или качественного недопроизводства продукции;

- смягчать разногласия в коллективе.

3. Пик (виолент) – на этом этапе предприятие существенно расширяет свою производственную и аппаратную структуру, максимально увеличивает объёмы выпуска продукции как в количественном, так и в качественном планах. Степень конкурентоспособности в этот период, как правило, максимальная – равно как и рыночная география присутствия.

Задачи антикризисного управления:

- вырабатывать (совместно с маркетологами) оперативные и тактические планы расширения географии присутствия предприятия;

- выявлять резервы финансовых и материальных ресурсов;

- преодолевать проблемы, связанные с ограниченностью коммуникационной системы;

- препятствовать принятию консервативных планов производства и реализации продукции;

- смягчать оппозиционные настроения и разногласия в коллективе.

4. Стагнация (коммутант) – на этом этапе выпускаемая предприятием продукция уже не так востребуется на рынке, производство становится нерентабельным и происходит повышение текучести кадров. В то же время, во внешней среде появляется большое количество активных конкурентов, действия которых направлены на отторжение занимаемых предприятием рыночных сегментов.

Задачи антикризисного управления:

- вырабатывать (совместно с маркетологами) оперативные планы по удержанию занимаемых сегментов рынка;

- участвовать в формировании прогрессивных планов производства и реализации продукции;

- проводить мониторинг проблемных участков функционирования предприятия;

- преодолевать проблемы организационно-управленческой инертности;

- давать рекомендации по разработке, получению и внедрению ноу-хау;

- смягчать оппозиционные настроения и разногласия в коллективе.

5. Кризис (деструкт) – на этом этапе деятельность предприятия носит контрпродуктивный характер: показатели выпуска и реализации продукции падают, а затраты растут. Происходит активное вытеснение предприятия с традиционных рынков, а в структуре персонала наблюдается устойчивая тенденция к оттоку наиболее творческих и активных работников.

Задачи антикризисного управления:

- вырабатывать стратегии защиты ключевых и оставления лишних рыночных сегментов, и принимать непосредственное участие в их реализации;

- выявлять и деактивировать основные причины экономического спада;

- стабилизировать основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- разрабатывать и продвигать планы самостоятельного финансового оздоровления предприятия;

- принимать все меры по остановке утечки активных кадров.

29. Анализ финансового состояния организаций: цели, задачи, информационная база и основные методы проведения. Особенности анализа финансового состояния неплатежеспособной организации.

Анализ финансового состояния предприятия – это комплекс мероприятий, проводящийся с целью определения текущей финансово-экономической ситуации хозяйствующего субъекта и выявления возможности повышения эффективности его функционирования посредством рациональной финансовой политики.

В ходе проведения анализа финансового состояния необходимо решить ряд задач:

1. Дать оценку выполнения плана по поступлению и использованию финансовых ресурсов с позиции улучшения финансового состояния предприятия;

2. Определить возможные финансовые результаты предприятия и его экономическую рентабельность, исходя из реально сложившихся условий хозяйственной деятельности;

3. Разработать конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.

Основным информационным источником для анализа финансового состояния предприятия выступает бухгалтерская финансовая отчётность (БФО) – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках и о движении денежных средств и т.д. Кроме того, в качестве источников также могут рассматривать данные управленческого и аналитического учёта, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи бухгалтерского баланса.

В настоящее время, анализ финансового состояния типологизируется по нескольким основным методам:

- горизонтальный анализ – заключается в построении аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения);

- вертикальный анализ – основан на определении структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчётности на результат в целом;

- трендовый анализ – заключается в сравнении каждой позиции отчётности с рядом предшествующих периодов, на основе чего осуществляется выделение основной тенденции показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей периодов;

- анализ относительных показателей (коэффициентов) – основан на определении прямых и косвенных взаимосвязей между различными показателями;

- факторный анализ – заключается в определении влияния отдельных факторов на общие показатели с помощью детерминированных или стохастических приёмов исследования.

При анализе финансового состояния неплатёжеспособного предприятия необходимо обратить внимание на ряд особенностей:

1. Конкретизированность анализа – т.е. его основной целью является определение экономических сегментов, негативно влияющих на общее финансовое состояние предприятия, и выявление возможностей по их нормализации;

2. Необходимость использования дополнительных методов, показателей и коэффициентов – например, расширенных норм ликвидности или финансовой обеспеченности;

3. Неадекватность некоторых показателей реальной ситуации – т.е. ряд показателей даже у устойчиво неплатёжеспособного предприятия будут находиться в пределах нормы.

30. Антикризисный мониторинг как инструмент предупреждения кризисов организаций.

Одним из важнейших условий успешной реализации стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия с целью превентивного обнаружения признаков новых кризисных явлений. Цель антикризисного мониторинга – предупреждение предприятия о надвигающейся опасности при помощи проведения его постоянной диагностики.

Антикризисный мониторинг проводится как на макро-, так и на микроэкономическом уровне антикризисного управления:

- отдельные предприятия проводят диагностику внешней и внутренней среды для обнаружения кризисных явлений на занимаемом ими рыночном сегменте или в собственной экономико-производственной структуре;

- производственные объединения, государства и международные союзы используют антикризисный мониторинг для выявления угроз экономической нестабильности и предупреждения их возникновения.

Потребность в своевременном распознавании проблемы повышает роль относящей к мониторингу функции контроля, – которая на определённом этапе развития хозяйствующего субъекта, трансформируется в связанный с агностическими мероприятиями тип управления – контроллинг. Его важность состоит в том, что с помощью контроллинга можно обеспечить постоянную готовность предприятия или государства к наступлению кризиса. Контроллинг в рамках мониторинговых антикризисных процедур обычно подразделяется на 2-а вида:

- стратегический контроллинг – направлен на средне- и долгосрочное прогнозирование возможных кризисных ситуаций и выработку мер по их предотвращению;

- оперативный контроллинг – предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды.

При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а оперативного – делегируются подразделениям, традиционно занимающимся оценкой внутренней и внешней среды предприятия.

31. Арбитражно-процессуальные и внесудебные процедуры антикризисного управления.

В настоящее время существуют 2-а независимых понятия процедуры антикризисного управления:

1. Одна из составляющих комплексной антикризисной программы предприятия (например, – разработка системы бюджетирования, срочный мониторинг дебиторской задолженности и т.д.);

2. Система законодательно закреплённых мероприятий, производимых арбитражным управляющим или другим уполномоченным лицом с целью удовлетворения требований кредиторов и восстановления платёжеспособности (либо ликвидации) предприятия-должника.

Исходя из специфики вопроса, рассматриваться будет 2-я интерпретация указанного понятия. В этом случае, деление антикризисных процедур осуществляется, по принципу судебного участия, на:

1. Внесудебные:

- досудебная санация – это предупредительная процедура, направленная на предупреждение несостоятельности должника до подачи заявления о возбуждении конкурсного процесса в арбитражный суд, суть которой заключается в предоставлении финансовой помощи в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей, и восстановления платёжеспособности должника;

- добровольное объявление о банкротстве предприятия-должника (граждане и ИП не имеют права его применения) – это процедура, направленная на превентивную самоликвидацию хозяйствующего субъекта при условии согласия его собственников или учредителей (участников).