7.2 Довгострокове планування
В системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє організації будівельного комплексу може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, що історично склалися.
Керівництво підприємства звичайно виходить із того, що в майбутньому підсумки діяльності персоналу поліпшаться в порівнянні з минулим, і top-менеджери, природно, домовляються з підлеглими їм керівниками підрозділів про більш високі показники, що включаються у довгострокові (перспективні) плани виробничо-господарської та інших видів діяльності організації.
Типовий результат - постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки роботи організації будівельного комплексу. На підприємствах, де управління добре поставлено, результати діяльності звичайно вищі, ніж пророкує екстраполяція, але виглядають вони як типові «зубці пилки». На підприємствах, що управляються гірше, реальні підсумки виглядають, як «зубці пилки», тільки нижче намічених показників роботи.
7.3 Стратегічне планування
В процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні завдання:
- розподіл ресурсів;
- адаптація організації будівельного комплексу до зовнішнього середовища;
- внутрішня координація;
- організаційне стратегічне передбачення.
При стратегічному плануванні застосовують метод аналізу розривів між цілями та досягнутими результатами. В процесі вироблення стратегічних рішень виконують роботу, що складається з наступних етапів:
- аналіз перспектив будівельного підприємства (з'ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих «надзвичайних» ситуацій, що здатні змінити сформовані тенденції);
- аналіз позицій в конкурентній боротьбі (визначення того, наскільки можна підняти результати роботи будівельного підприємства, поліпшивши його конкурентну стратегію в тих видах діяльності та сегментах ринку, якими воно (підприємство) займається);
- вибір стратегії (порівняння перспектив підприємства будівельного комплексу в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення реалізації його майбутньої стратегії);
- аналіз шляхів диверсифікації будівельної організації (оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності (асортименту будівельних та спеціальних робіт) і визначення нових їхніх видів, до яких підприємству варто перейти);
- постановка завдань менеджерами будівельної організації (виділяють дві групи завдань: короткострокові та стратегічні); розробка поточних програм та бюджетів (таких, що орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їхній повсякденній роботі, спрямованій на забезпечення поточної рентабельності; стратегічних програм і бюджетів, що закладають основи майбутньої рентабельності).
7.4 Управління шляхом вибору стратегічних позицій організації будівельного комплексу
Управління шляхом вибору стратегічних позицій підприємства будівельного комплексу - це така система управління організацією, що спрямована на вибір стратегій та стратегічних програм її розвитку на період від 3 до 5 років життєдіяльності підприємства.
Оскільки прив'язка нових стратегій підприємства будівельного комплексу до накопиченого потенціалу обмежує можливості стратегічних дій, не дозволяє йому в багатьох випадках застосувати накопичений досвід, концепцію стратегічного планування доцільно орієнтувати на вибір стратегічних позицій, суть якого полягає в наступному.
В умовах зовнішньої нестабільності рівня E1 можливий ряд стратегій (див. рис. 7.1), що забезпечують успіх: від So1 до Sn1 . Користуючись методом аналізу відхилення від цілей, будівельне підприємство вибирає ту стратегію, що найкраще відповідає його цілям. Але успіх стратегії SF в зовнішнім середовищі буде залежати від внутрішніх організаційних можливостей підприємства.
Існують взаємодоповнюючі групи таких можливостей:
- функціональні (розвиток НДДКР, маркетинг, удосконалення виробництва, впровадження нової технології);
- процесові (бізнес-процеси будівельної організації);
- загально управлінські (класифікація та кругозір ведучих менеджерів, суспільний клімат всередині підприємства, структура влади на підприємстві, методи роботи та організаційна структура (управління та виробнича)).
E1 E2
SO1
SN1
SO2
SN2
SF1
SF2
Процес
змін
CF1
CF2
CM1 CM2
Рис. 7.1 Сполучення планування можливостей і стратегій
Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для будівельного підприємства значення E1, успішна реалізація стратегії SF1 вимагає можливостей CF1 і CF2 .
Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до крапки E2, значення найкращих для підприємства стратегій будуть розташовуватися між крапками SO1 і SN1.
В результаті підприємство будівельного комплексу повинне буде не тільки перейти до стратегії SF2 , але й мати у своєму розпорядженні можливості CF2 і CM2.
Таким чином, у стратегічному управлінні планування змін можливостей (тобто наявності змін у сукупності стратегічних ресурсів, що становлять стратегічний потенціал виробничої системи організації) сполучається із плануванням стратегій підприємства будівельного комплексу.
Відмінність управління шляхом вибору стратегічних позицій від стратегічного планування полягає в наступному:
- управління шляхом вибору стратегічних позицій доповнює планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії, тобто планування розвитку всієї сукупності ресурсів виробничої системи доповнюється плануванням стратегії, тісно пов'язане з ним;
- у ході реалізації запланованої стратегії та запланованого розширення ресурсів виробничої системи виникає необхідність у систематичному подоланні опору змінам з боку основних джерел ресурсів виробничої системи.