10.2 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін
Типи організаційних структур. Аналіз організаційної структури з позицій процесу виконання стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступні питання. Перший: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти або ж заважати реалізації обраної стратегії? Другий: на яких рівнях в організаційній структурі повинне здійснюватися рішення визначених задач у процесі здійснення стратегії? На жаль, немає алгоритмізованих схем, що дозволяють чітко й однозначно підійти до пошуку відповіді на ці питання. Однак корисно знати, які типові організаційні структури можуть застосовуватися в керуванні організацією, які фактори визначають використання тієї або іншої структури, і, нарешті, якими перевагами і недоліками володіє та або інша організаційна структура.
Може бути проведено кілька різних класифікацій організаційних структур, кожна з яких буде відбивати визначений підхід до аналізу взаємозв'язків між частинами організації. Широко визнано, що існує п'ять типів організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, структура по стратегічних одиницях бізнесу і матрична структура.
Елементарна організаційна структура відбиває дворівневий поділ, що може існувати тільки в маленьких організаціях. При такій структурі в організації виділяється верхній рівень – керівник і нижній рівень – виконавець.
Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється поділ праці і спеціалізація. Як тільки окремі функції, наприклад, виробництво, або маркетинг, або фінанси одержують організаційне закріплення, так відразу в організації складається функціональна організаційна структура, що зв'язує ці підрозділи в єдине ціле та встановлююча зв'язки підпорядкування в організації.
Дивізіональна організаційна структура складається в тих організаціях, у яких у силу визначених обставин виділяються відносно відособленими і наділені великими правами в здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи-відділення. Підставами для їхнього виділення може бути виробництво різних продуктів у спеціалізованих підрозділах, або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або ж робота з різними спеціалізованими покупцями і т.п. Керівництво таких підрозділів має право саме виробляти стратегію для керованого ними відділення і підкоряється безпосередньо вищому керівництву організації.
Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу застосовується в організації тоді, коли в неї мається багато самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, розташовувані між відділеннями і вищим керівником. Дані органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (звичайно це віце-президенти) і цим частинам корпорації надається статус стратегічних одиниць бізнесу.
Матрична організаційна структура відбиває закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва. Вертикальний напрямок – керування структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрямок – керування окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів організації. При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють керування підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту.
Фактори вибору організаційної структури. Вибір тієї або іншої організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значимими є наступні фактори (див. рис. 10.1): розмір і ступінь розмаїтості діяльності, властиві організації; географічне розміщення організації; технологія; відношення до організації з боку керівників і співробітників організації; динамізм зовнішнього середовища; стратегія, реалізована організацією.
Організаційна структура повинна відповідати розмірові організації і не бути більш складної, чим це необхідно. Звичайний вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у виді збільшення числа рівнів ієрархії керування організацією. Якщо організація маленька і керівник може один керувати діяльністю співробітників, то застосовується елементарна організаційна структура. Якщо ж кількість співробітників збільшується настільки, що ними уже важко керувати одному керівникові, або виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то в організації з'являється проміжний рівень у керуванні і починає застосовуватися функціональна структура.
Подальший ріст організації може викликати виникнення нових рівнів в управлінській ієрархії. У результаті можуть бути застосовані такі організаційні структури, як дивізіональна або ж структура, що відбиває створення стратегічних одиниць бізнесу. Виникнення в організації комплексних проектів приводить до того, що починає застосовуватися матрична структура.
Географічне розміщення організації у випадку, якщо регіони досить ізольовані, приводить до делегування регіональним підрозділам визначених прав у прийнятті рішень і, відповідно, до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів. Якщо права не дуже великі, то збільшується число осередків у функціональній структурі. Якщо ж територіальний підрозділ наділяється статусом відносної самостійності, то відбувається перехід до дивізіональної структури.
Вплив технології на організаційну структуру виявляється в наступному. По-перше, оргструктура прив'язана до тієї технології, що використовується в організації. Число структурних одиниць і їхнє взаємне розташування сильне залежать від того, яка технологія використовується в організації. По-друге, організаційна структура повинна бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне відновлення. Зокрема, організаційна структура повинна сприяти виникненню і поширенню ідей технологічного розвитку і проведенню процесів технологічного відновлення.
Рис. 10.1 Фактори, що впливають на вибір організаційної структури
Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору відносяться менеджери, який тип структури вони бажають і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації. Часто менеджери схильні до вибору традиційної, функціональної форми організаційної структури, тому що вона їм більш ясна і звична. Також на те, яка організаційна структура формується в організації, впливають розташування і відношення до роботи, що характерні для працівників організації. Висококваліфіковані працівники, а також працівники, праця яких має творчу спрямованість, бажають структури, що дають їм більше волі і самостійності. Працівники ж, що виконують рутинні операції, більш орієнтовані на прості і традиційні організаційні структури.
Динамізм зовнішнього середовища є дуже сильним фактором, що визначає вибір організаційної структури. Якщо зовнішнє середовище стабільне, у ній спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосовувати механістичні організаційні структури, що володіють малою гнучкістю і вимагають великими зусиллями для їхньої зміни. У тім же випадку, якщо зовнішнє середовище дуже динамічне, структура повинна бути органічні, гнучкі і здатної швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна припускати високий рівень децентралізації, наявність у структурних підрозділів великих прав у прийнятті рішень.
Стратегія впливає на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати структуру щораз, коли організація переходить до реалізації нової стратегії. Однак зовсім обов'язково установити те, наскільки існуюча організаційна структура відповідає стратегії, а вже потім, якщо це необхідно, провести відповідні зміни.
Особливості окремих типів структур
Перш ніж перейти до розгляду питання про недоліки і достоїнства раніше охарактеризованих типів організаційних структур, необхідно підкреслити, що їхні достоїнства і недоліки не можна абсолютизувати. Кожна організаційна структура виявляє себе в залежності від тих умов, у яких функціонує організація. Тому про недоліки і достоїнства окремих типів організаційних структур можна говорити тільки в самому загальному плані.
Для елементарних організаційних структур характерно те, що вони дозволяють швидко приймати рішення, швидко реагувати на зміни в зовнішнім середовищі і забезпечувати неформальний підхід до мотивування і контролю діяльності співробітників. Це, безсумнівно, дає визначені переваги організації. У той же час елементарні оргструктури відкривають простір для волюнтаризму керівника і зосереджують його увага на поточних справах, не даючи йому можливості приділяти належну увагу майбутньому.
Функціональні організаційні структури володіють наступними позитивними рисами. По-перше, вони дозволяють вищому керівництву зосередитися на стратегічних питаннях. По-друге, вони створюють умови для досягнення високої ефективності за рахунок спеціалізації. Недоліком функціональних організаційних структур є те, що вони, по-перше, приводять до між функціональних конфліктів, по-друге, утрудняють між функціональну координацію і, по-третє, обмежують можливості вирощування в організації менеджерів-дженералістів, тобто менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.
В дивізіональних організаційних структурах досить багато достоїнств. По-перше, вважається, що вони, забезпечуючи передачу прав у відділення організації, сприяють збільшенню гнучкості й адаптивності організації до умов зовнішнього середовища. По-друге, дивізіональні структури цілком звільняють вище керівництво від рішення поточних питань і дають йому можливість займатися тільки стратегічними питаннями. По-третє, з їхньою допомогою в організації встановлюється на більш низьких рівнях залежність фінансового стану підрозділів від результатів їхнього функціонування. По-четверте, дивізіональна структура створює умови для формування в організації менеджерів-дженералістів. До істотних недоліків дивізіональних організаційних структур відносяться можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації, а також труднощі розподілу загальних організаційних ресурсів і витрат між автономними відділеннями організації.
Організаційні структури, що відбивають наявність стратегічних одиниць бізнесу, забезпечують можливість координації автономних відділень, що здійснюють схожу діяльність. Це є основною позитивною якістю цих оргструктур. У той же час вони можуть створювати проблеми, зв'язані з тим, що в організації створюється ще один рівень в управлінській ієрархії. Зокрема, це може проявитися в тім, що дуже важко буде розмежувати повноваження керівників стратегічних одиниць бізнесу і керівників автономних відділень, що входять у ці стратегічні одиниці бізнесу.
Матрична організаційна структура дозволяє перебороти роз'єднаність, що виникає між окремими функціональними ланками організації. Крім того, вона є гарною основою для залучення менеджерів середнього рівня до рішення стратегічних питань, тим самим сприяючи вирощуванню в організації менеджерів-стратегів. Матрична оргструктура створює умови для здійснення комплексного підходу при рішенні задач і сприяє посиленню творчого початку організації. До труднощів реалізації матричного підходу відносяться його дуалізм у керівництві, при якому в підлеглих може виникати безліч неясностей, а також необхідність дуже великих координаційних зусиль, що охоплюють вертикальні і горизонтальні зв'язки.