Змістовий модуль су-зм-1-2 «Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства»

План

2.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень.

2.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу.

3. Ділова стратегія будівельної організації.

4. Функціональні стратегії організації будівельного комплексу.

5. Операційний рівень стратегічних рішень.

6. Маркетингова стратегія підприємства.

2.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень

Стратегічне передбачення – це перспективний погляд на напрямки розвитку діяльності організації, базова концепція того, що організація намагається зробити і чого досягти.

Стратегічне передбачення необхідно керівництву організації будівельного комплексу, щоб зняти всі сумніви відносно довгострокових перспектив розвитку. Адекватне та обгрунтоване стратегічне передбачення майбутнього підприємства – обов’язкова умова для забезпечення ефективного стратегічного лідерства в конкурентному змаганні в стратегічній зоні господарювання (СЗГ) на ринку послуг зі створення будівельної продукції організаціями будівельного комплексу.

Стратегічне передбачення і місія будь-якої компанії (девелоперської, загально-будівельної чи спеціалізованої будівельної організації; підприємства будівельної, машинобудівельної індустрії тощо завжди вкрай індивідуальні. Стратегічне передбачення і місія немов би відокремлюють одну організацію від інших і наділяють її власними особливими рисами, напрямком діяльності і шляхом розвитку.

Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного передбачення і приведені визначення, будемо розуміти цей термін в такий спосіб.

Стратегічне передбачення – це уявлення менеджерів організації будівельного комплексу щодо місця на ринку та майбутнього організації, які орієнтують виробничо-господарську діяльність на запити і потреби замовників (споживачів) продукції будівельного призначення, гнучке реагування і проведення своєчасних змін в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг на ринку, що в сукупності надає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому власних цілей.

Процес стратегічного передбачення необхідно починати з аналізу зовнішнього середовища підприємства будівельного комплексу та змін, які можливо передбачити у майбутньому. Аналіз внутрішніх можливостей та резервів підприємства дозволить виявити те, яку кількість продукції воно може виробити і з якими витратами.

Існує три аспекту в формуванні добре проробленого стратегічного передбачення і обгрунтуваної місії організації будівельного комплексу:

- розуміння, в яких сферах бізнесу працює підприємство;

- пояснення стратегічного передбачення і місії компанії ясно, дохідливо і натхненно;

- своєчасне прийняття рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію організації.

Бізнес підприємства визначається тим, які потреби необхідно спробувати задовольнити, а також технологіями, що будуть використовуватися, і функціями, що будуть здійснюватися при роботі на цільовому ринку в СЗГ.

Опис стратегічного передбачення, зв’язаного з місією організації, і доведення його до свідомості всіх керівників і робітників майже так само важливий, як стратегічний опис концепції бізнесу фірми і довгострокових цілей розвитку. Бачення і місія, що висловлені в чітких формулюваннях, повинні надихати службовців і служити серйозним пробуджуючим стимулом до більш якісного виконання покладених на них задач.

Водоворіт нових подій і умови, що змінюються примушують менеджерів – організаторів будівельного виробництва постійно переглядати перспективи і нинішнє положення компанії, завжди перевіряючи, чи не підійшов час змінити напрямок розвитку і переглянути призначення фірми. Ключове питання полягає в тому, які напрямки розвитку менеджерам – будівельникам потрібно обрати сьогодні, щоб бути готовими до змін, які ми передбачаємо в нашому бізнесі в майбутньому.

Тому, хто розробляє стратегію, необхідно оцінити ризики і перспективи альтернативних шляхів розвитку і прийняти правильні управлінські рішення, сприятливі успіху організації будівельного комплексу в наступні роки.

Задача підприємця при визначенні місії фірми в тому, щоб виявити момент, коли можливості, що з'являються або загрози в навколишньому середовищі роблять бажаним перегляд довгострокового напрямку розвитку фірми.

Добре обгрунтована, правильно сформулювана місія організації має дійсну управлінську цінність:

1) вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми по подальшому процвітанню;

2) знижує ризик короткозорого управління і прийняття необгрунтованих рішень;

3) висловлює мету організації і слугує співробітникам стимулом до гарного виконання роботи;

4) допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати задачі, цілі і прагнення відділу (підрозділу), поєднати основну політику відділів з політикою і напрямком розвитку всієї компанії;

5) полегшує підготовку організації до майбутнього.

Встановлення цілей переводить стратегічне передбачення і напрямки розвитку компанії в конкретні задачі, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми будівельного комплексу.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені в кількісних і вимірюваних показниках і вміщувати граничні значення, яких необхідно добитися.

Точне визначення цілей організації в показниках і персональної відповідальності менеджерів за досягнення намічених показників в намічений час замінюють безцільні дії і плутанину відносно того, чого слідує домагатися для реалізації стратегічних рішень і надає орієнтири, по яким можна судити про діяльність фірми.

Кожній компанії необхідно виробляти як стратегічні, так і фінансові цілі. Стратегічні цілі необхідно фокусувати на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій в конкретній сфері діяльності.

Організації будівельного комплексу потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі. Довгострокові цілі слугують вирішенню двох задач. По-перше, планування виробничих показників на п'ять і більш років вперед надасть нам знання про те, які заходи нам треба прийняти зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників.

По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть побуджувати менеджерів зважувати вплив сьогодняшніх рішень на довгострокові показники діяльності підприємства.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результат, який потрібно досягнути в найближчому майбутньому періоді часу.

Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу.

Більш важлива ситуація – коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать сходинками на шляху досягнення кінцевої мети.

Встановлення цілей – 17процес, що проходить здебільшого згори донизу в корпорації будівельного комплексу і що слугує менеджерам нижчих ланок управління орієнтиром при виконанні ними і співробітниками їхніх підрозділів своїх задач для досягнення загальних цілей організації.

Стратегії компанії будівельного комплексу, що диверсифікована, розробляються на наступних чотирьох організаційних рівнях.

1. Корпоративна стратегія (стратегія для компанії будівельного комплексу і сфер її діяльності в цілому).

2. Ділова (бізнес – стратегія) стратегія (для кожного окремого виду діяльності будівельної компанії).

3. Функціональна стратегія – це стратегія для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності організації будкомплексу. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію 17процесу управління, фінансів тощо.

4. Операційна стратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників і відділів (внутрішніх функціональних напрямків діяльності підприємства будівельного комплесу).