8.3 Вибір позиції в конкуренції
Матриця, запропонована фахівцями з Бостонскої консультативної групи (БКГ), уявляє собою зручний прийом зіставлення різних СЗГ, у яких працює фірма (див. рис. 8.3).
БКГ запропонувала використовувати для визначення перспектив показник – ріст обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі – співвідношення частки ринку, що належить фірмі, і частки ринку, що належить її ведучому конкурентові.
Рис. 8.3 Матриця, запропонована БКГ
Для зручності можна зобразити кожну СЗХ у виді кола, діаметр якого буде пропорційний очікуваним розмірам попиту. Затіненим сегментом усередині кола позначимо ту частку ринку, що фірма збирається захопити.
Діаграма БКГ пропонує наступний набір рішень про подальшу діяльність фірми у відповідних стратегічних зонах господарювання:
«зірки» оберігати і зміцнювати;
по можливості рятуватися від «собак», якщо немає вагомих причин для того, щоб них зберігати;
для «дійних корів» необхідний твердий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошового виторгу під контроль вищого керівництва фірми;
«дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися в «зірки».
Пунктирна лінія показує, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» надалі, із приходом неминучої зрілості, перетворяться в «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл засобів від «дійних корів» (див. рис. 8.3).
Таким чином, матриця БКГ допомагає виконанню двох функцій:
прийняттю рішень про намічені позиції фірми на ринку;
розподілові стратегічних коштів між СЗГ у майбутньому.
Практика використання цієї матриці показала, що досить корисно при виборі між різними зонами господарювання, визначень стратегічних позицій фірми, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу.
Але досвід також показав, що матриця БКГ застосовна лише при досить специфічних умовах:
подальші перспективи всіх СЗГ, вироблених фірмою, повинні бути порівнянні за допомогою показників темпів росту. Це справедливо для тих випадків, коли можна екати, що дана СЗГ у найближчому майбутньому залишиться в тій же фазі життєвого циклу, а очікуваний рівень нестабільності буде невисокий, тобто процес росту не буде перекручений у силу якихось непередбачених змін;
усередині даної СЗГ розвиток конкуренції повинен йти таким чином, щоб для визначення міцності позицій фірми як конкурента було достатнє одного показника - відносної частки ринку. Це справедливо для фази G1 при умовах, що технологія стабільна, попит росте швидше речення і конкуренція не занадто гостра.
Якщо ж перспективи й умови конкуренції складніше, те двомірна матриця повинна бути доповнена більш складними інструментами оцінки. Темпи росту варто замінити концепцією привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку - поняттям майбутніх конкурентних позицій фірми.