- •Конспект лекцій
- •Конспект лекцій
- •Заліковий модуль су-зм-1 «Загальні поняття про стратегічне управління підприємством» Змістовий модуль су-зм-1-1 «Концептуальні засади теорії стратегічного управління підприємством»
- •1.2 П’ять задач стратегічного управління
- •1.3 Характеристика процесу стратегічного управління
- •1.4 Особливості стратегічного управління
- •Змістовий модуль су-зм-1-2 «Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства»
- •2.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •2.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Маркетингова стратегія підприємства
- •Контрольні питання по су-зм-1-2
- •Змістовий модуль су-зм-1-3 «Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії підприємства»
- •3.2. Етапи процесу стратегічного управління
- •3.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по су-зм-1-3
- •Контрольні питання по су-зм-1-3
- •Змістовий модуль су-зм-1-4 «Стратегічне планування діяльності організації будівельного комплексу»
- •4.1 Поняття мети, пріоритету, цінності
- •4.2 Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •4.3 Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Висновки по су-зм-4-1
- •Контрольні питання по су-зм-4-1
- •Заліковий модуль су-зм-2 «Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації» Змістовий модуль су-зм-2-1 «Стратегічний аналіз зовнішнього середовища організацій будівельного комплексу»
- •5.1 Поняття стратегічного аналізу
- •5.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •5.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •5.3.1 Рушійні сили розвитку галузі та їх оцінка
- •5.3.2 Оцінка конкурентних позицій підприємств, що змагаються, в галузі будівельного комплексу
- •5.3.3 Ключові чинники успіху організації будівельного комплексу
- •5.3.4 Оцінка перспектив розвитку галузей будівельного комплексу
- •5.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •5.4.1 Pest-аналіз
- •5.4.2 Модель конкурентних сил Портера
- •5.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •5.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по су-зм-2-1
- •Контрольні питання по су-зм-2-1
- •Змістовий модуль су-зм-2-2 «Стратегічний потенціал підприємства будівельного комплексу та формування його конкурентних переваг»
- •6.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •6.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •6.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •6.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по су-зм-2-2
- •Контрольні питання по су-зм-2-2
- •Заліковий модуль су-зм-3 «Види стратегічного управління організаціями будівельного комплексу» Змістовий модуль су-зм-3-1 «Системи управління організацією будівельного комплексу»
- •7.1 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління підприємством будівельного комплексу
- •7.2 Довгострокове планування
- •7.3 Стратегічне планування
- •7.4 Управління шляхом вибору стратегічних позицій організації будівельного комплексу
- •7.5 Управління шляхом ранжирування стратегічних задач підприємства будівельного комплексу
- •7.6 Управління за слабкими сигналами
- •7.7 Управління в умовах стратегічних несподіванок
- •Висновки по су-зм-7-1
- •Контрольні питання по су-зм-7-1
- •Змістовий модуль су-зм-3-2 «Портфельні стратегії та управління стратегічною позицією організації будівельного комплексу»
- •8.1 Стратегічні зони господарювання і стратегічні господарські центри
- •8.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •8.3 Вибір позиції в конкуренції
- •8.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Змістовий модуль су-зм-3-3 «Матричні методи формування стратегії організації будівельного комплексу»
- •9.1 П’ять загальних стратегій конкуренції підприємств будівельного комплексу
- •9.2 Стратегії низьких витрат
- •9.3 Стратегії диференціювання продукції підприємств будівельного комплексу
- •9.4 Стратегія оптимальних витрат
- •9.5 Сфокусовані стратегії низьких витрат і диференціювання
- •9.6 Основи вибору стратегії конкуренції організації будівельного комплексу
- •9.7 Стратегія впровадження нововведень в процес виробничо-господарської діяльності організацій будівельного комплексу
- •9.8 Стратегія негайного реагування на потреби ринку попиту на будівельну продукцію
- •Висновки по су-зм-3-3
- •Контрольні питання по су-зм-3-3
- •Заліковий модуль су-зм-4 «Виконання стратегій організації буд комплексу» Змістовий модуль су-зм-4-1 «Генерування та умови реалізації стратегії діяльності організації»
- •10.1 Задачі стадії виконання стратегії
- •10.2 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін
- •10.3 Організаційна культура як об'єкт стратегічних змін
- •10.4 Стратегічні зміни в організації
- •Змістовий модуль су-зм-4-2 «Стратегічний контроль в процесі стратегічних перетворень організації будівельного комплексу»
- •11.1 Сутність стратегічного контролю виконання стратегії
- •11.2 Мета, завдання та види стратегічного контролю за виконанням стратегії підприємства будівельного комплексу
- •11.3 Здійснення стратегічного контролю
- •Контрольні питання по су-зм-4-2
- •Література
9.7 Стратегія впровадження нововведень в процес виробничо-господарської діяльності організацій будівельного комплексу
Сучасний світовий досвід конкуренції неспростовно доводить, що абсолютна більшість монополій, що утворилися останнім часом, виникли на базі відкриттів і інших нововведень, що дозволили створити новий, до цього невідомий, ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери в автомобільній, авіаційній, електротехнічній і електронній промисловості виникли з невеликих «піонерних» фірм. Останні десятиліття підтвердили цю закономірність в галузі виробництва комп'ютерної техніки, розробки програмного забезпечення, створення спеціальних видів озброєння. І не зважаючи на те, що наукові дослідження в найбільших обсягах ведуться на крупних підприємствах, більшість відомих сучасних відкриттів є результатом діяльності невеликих і, як правило, невідомих фірм.
Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження нововведень, не зв'язують себе необхідністю знижувати собівартість вироблюваної продукції, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а зосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих до цих пір видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т.д. Головна мета - випередити конкурентів і одноосібно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або нікчемно мала (див. рис.9.1).
ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОВВЕДЕНЬ |
Переваги |
• отримання надприбутку за рахунок монопольно встановлюваних цін; блокування входу в галузь за рахунок монопольного володіння винятковими правами на продукцію, технологію, послуги і т.д.; • відсутність товарів-замінників; • створення іміджу новатора, що використовує власні досягнення в галузі науки і техніки для повної реалізації потенційних можливостей споживачів. |
Необхідні ринкові умови |
• відсутність аналогів продукції, наявність потенційного попиту на пропоновані нововведення і крупних підприємств, готових підтримати інновацію. |
Вимоги до організації виробництва |
• висока науково-технічна кваліфікація персоналу, проектна (матрична) структура управління, венчурна організація бізнесу на початкових етапах нововведення. |
Дестабілізуючі чинники |
• великі об’єми фінансування, високі витрати на початкових етапах, протидія ринку впровадженню нововведення, протизаконна імітація (копіювання) нововведень іншими фірмами, високий ризик банкрутства. |
Рис. 9.1 Характеристики стратегії впровадження нововведень
Із зрозумілих причин подібна ситуація на ринку є джерелом великих обсягів продажів і надприбутку. Проте в більшості випадків (80 зі 100) закінчується банкрутством через неготовність ринку сприйняти нововведення, технічну або технологічну недоопрацьованість нового виробу, зайнятість каналів розподілу, відсутність досвіду тиражування нововведення, інших причин.
Великий ризик проходження даної стратегії, з'ясовний високим ступенем невизначеності її результатів, зіставимо з венчурним ризиком, що утримує багато фірм від спеціалізації в цьому бізнесі. Однак, принадні перспективи бути одноосібним лідером на ринку не зупиняють багато підприємств у фінансуванні і матеріальній підтримці проектів такого роду.