Подготовка материалов и документов

Материалы и документы необходимы для введения собеседника в курс дела и успеш. аргументации. Документы не только иллюстрируют и поясняют сказанное, но и придают вес словам, подтверждая их. Необходимо подготовить также заявление или договор — при благоприятном исходе разговора можно сразу же закрепить договоренность, предложив партнеру подписать документ.

Подготовка вопросов партнеру

Вопросы к партнеру должны охватывать все стороны дела и быть при этом ясными, лаконичными, предельно конкретными, логически непротиворечивыми и последовательными.

Подготовка ответов на вопросы партнера

Зная особенности характера партнера и специфику его работы, можно предположить, какие уточняющие вопросы он задаст, и заранее подготовить исчерпывающие ответы на них.

3. Методика организации деловых переговоров и деловых совещаний

Деловые переговоры как особый вид деловой коммуникации проводятся по определенным правилам и подчиняются своим закономерностям. Главная цель переговоров — прийти к взаимовыгодному решению, избегнув конфликта.

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, нужно знать: собственные интересы организации, положение организации в отрасли, на рынке и т.д., обязательства организации, деловых партнеров и союзников.

Переговоры бывают:

• официальные — с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов;

• неофициальные, напоминающие непринужденную беседу и не предполагающие по окончании подписания официальных бумаг;

• внешние — с деловыми партнерами и клиентами;

• внутренние — между работниками организации.

Специалисты выделяют следующие подходы к переговорам:

• конфронтационный, основанный на убеждении «Только победа!» как цель переговоров, причем отказ от полной победы означает поражение;

• партнерский, предусматривающий совместный с партнером анализ проблем и поиск взаимовыгодного решения, при котором в выигрыше оказываются обе стороны. Реализации этого подхода поможет, если перед началом переговоров партнеры определят общую цель, что возможно через выявление общих потребностей.

Сторонам переговоров заранее нужно ответить для себя на следующие вопросы: почему именно эта организация пригласила вас для переговоров? В чем причина такого приглашения? В чем стратегические и тактические цели этой организации? Каковы основные характеристики организации (профессиональные, социальные, экономические и т.п.)? Кто из работников вашей организации уже проводил переговоры с данной организацией и какое впечатление на них произвели переговоры? Какие вопросы могут вызвать отрицательные эмоции на переговорах? И т.д.

В переговорном процессе нередко возникают сложные ситуации, требующие особой тактики реагирования:

• если оппонент занял полностью противоположную позицию — надо ожидать до тех пор, пока партнер что-либо скажет;

• если оппонент предъявляет завышенные требования — надо дать понять, что такие условия не подлежат обсуждению;

• если создался цейтнот в отношении обсуждаемого предмета — надо четко сказать, что у вас есть другие предложения;

• если оппонент вас непрерывно перебивает, попросить вежливо, но твердо дать договорить до конца и повторить предложение;

• если на аргумент противоположной стороны сразу не находится ответ — часто бывает достаточно промежутка времени между фразами, для того чтобы вновь сосредоточиться на обсуждаемом вопросе;

• если оппонент задает вопросы в навязчивой манере — оценивать лишь то, что партнер хочет сказать по сути вопроса;

• если оппонент приводит в поддержку своих аргументов данные, факты, результаты исследований, которые вам неизвестны, — попросить предоставить оригинал, точно указать источник;

• если пункты договора и условия сделки, выдвигаемые противоположной стороной, представляются несущественными — попросить точнее раскрыть суть предложений.

При ведении переговоров целесообразно использовать следующие конструктивные приемы:

• поиск общей зоны решения — выслушать мнение всех участников переговоров, найти общие моменты или общие интересы;

• компромисс — участники, не выявив общих интересов, соглашаются на взаимные уступки;

• частичное соглашение — путем разделения проблемы на составляющие — если не удается решить проблему целиком, предпринимается попытка достичь соглашения по отдельным пунктам, а те вопросы, по которым не удалось снять разногласия, снимаются.

Переговоры может вести один человек или команда. Если переговоры ведет один человек, то вся ответственность лежит на нем, можно, не затягивая, на месте принимать решения. Если переговоры ведет команда, ее члены — специалисты в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок; команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне, но в то же время оппонент может ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами команды. Он имеет возможность адресовать вопросы самым слабым членам вашей команды.

Деловое совещание — общепринятая форма делового общения, когда обсуждаются производственные вопросы и проблемы, требующие коллективного решения. В таком общении участвуют коммуникативный лидер (руководитель подразделения, отдела, один из ведущих работников, которому поручено подготовить и провести совещание), а также специалисты, в компетенцию которых входит данная проблема, или те, кому придется ее решать. На совещании обсуждаются только такие темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Цель совещания — описание ожидаемого результата, нужного типа решения. Чем более точно сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить требуемый итог.

Повестка дня - письменный документ, который участникам совещания рассылают заранее. В повестке дня указываются тема совещания, его цели, полный перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место, где оно будет проходить, фамилии и должности докладчиков (обычно 6-7 человек), время, отведенное на каждый вопрос (регламент выступления), и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. Это позволит участникам заранее продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Предпочтительнее, чтобы совещания вел не руководитель организации, а специалисты, наиболее компетентные в обсуждаемой проблеме. Это повышает ответственность за принимаемые решения у работников разных уровней и активность участников в генерировании идей.