Тема 5.2 Управленческая стратегия

Стратегия по-гречески «искусство генерала». Великий мыслитель древности Аристотель говорил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий 1) правильное установление конечной цели всякого рода деятельности, 2) отыскание соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. В менеджменте стратегия понимается как общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Управленческая стратегия – это система организационных решений, обеспечивающих реализацию миссии и целей фирмы. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию. Если цели организации достигнуты, то необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой.

Тактика – совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровне управления с учетом существующих условий и новых или непредвиденных обстоятельств.

1. Элементы стратегии

1. Система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели.

2. Приоритеты или ведущие правила распределения ресурсов между отдельными подразделениями.

Ресурсы можно распределять по-разному. Можно направлять их на решение наиболее важных насущных проблем (это приоритетный подход), можно распределять пропорционально потребностям, и, если фирма богатая, то в полном соответствии с потребностями, а можно делить всем поровну (если фирме нужно «удержаться на плаву»).

Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда необходимо концентрировать силы на решающих направлениях. А остальные подходы применяют в период спокойного развития.

3. Третий элемент стратегии – это правила осуществления управленческих действий, таких как оценка работы организации, регламентация внутренних отношений, выполнение различных специальных операций и т.п.

При формировании стратегии невозможно учесть все возникающие внутри и вне организации новые обстоятельства, которые не укладываются в концепцию стратегии, поэтому организация ставит и реализует стратегические задачи, которые дополняют и совершенствуют стратегию. Однако, если ситуация меняется коренным образом, то приходится обновлять и стратегию.

При помощи стратегических задач организация стремится приблизиться к своей главной цели, если же от нее приходится отступить, то решаются дополнительные задачи, дающие возможность получить дополнительную выгоду или избежать ущерба.

2. Выбор стратегии

Организация, как правило, имеет несколько стратегий. Главная из них -генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Далее следуют - функциональные, отражающие пути достижения специфических целей организации (стратегии маркетинга, производства, финансов и т.п.) – это так называемые основные рабочие стратегии. Следом идут – специальные (например, стратегия банкротства), которые разрабатываются для особых случаев.

Наряду с функциональными стратегиями используются правила.

Правила – это предписанные способы поведения в той или иной конкретной ситуации. Правила являются простейшими видами планов и предписывают выполнение той или иной задачи без указания сроков ее проведения. Разработать правила на все случаи жизни невозможно, поэтому их число ограничено.

Управлять при помощи правил легче, т.к. они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.

Правила обеспечивают преемственность поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно и уменьшают разногласия между людьми. Но вместе с тем, если правила начинают «жить собственной жизнью», то сковывается инициатива, порождается опасность слепого следования им, появляется организационная негибкость.

Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называются процедурой. Например, сдача экзамена, посещение врача и т.п.

Обстоятельства, определяющие выбор стратегии. Стратегия, прежде всего, определяется:

1. Миссией организации. Под воздействием внутренней и внешней среды миссия организации может корректироваться или полностью обновляться. Вслед за ней корректируется или обновляется стратегия.

2. Конкурентными преимуществами (более высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, более удобное географическое положение, чем у конкурентов и т.п.). Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы и следовательно, дополнительную прибыль. Однако, они рано или поздно исчезают ввиду различных изменений в окружении фирмы, поэтому необходимо постоянно вести поиск новых конкурентных преимуществ.

3. Характером выпускаемой продукции, особенностями ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынками и их границами. Например, стратегия производства молочных продуктов и компьютеров очень различны, т.к. первая ориентирована на регион, а вторая на весь мир.

4. Организационными факторами, такими как гибкость внутренней структуры рынка, системы управления и степенью бюрократизации.

5. Материальными, финансовыми, информационными и кадровыми ресурсами. Чем они больше, тем масштабнее будут проекты, реализуемые в соответствии со стратегией.

6. Творческим потенциалом. Здесь есть возможность осуществить более новаторскую и смелую стратегию с учетом последних достижений науки и практики.

7. Зависимостью организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если приходится действовать с оглядкой, то невозможно выработать эффективную стратегию.

8. Степенью рискованности деятельности организации. Стратегия должна предусматривать снижение экономического риска при освоении новой продукции, вложении денег в долгосрочные проекты.

9. Культурой управления, т.е. уровнем притязания и предприимчивости ее руководителей, их способностью к лидерству, созданию благоприятного климата в коллективе.

Процесс формирования стратегии состоит из трех частей:

1. На стадии разработки формируется цель.

2. Оцениваются рыночные возможности и ресурсы организации

3. Создаются общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов.

Варианты дорабатываются и далее при их выборе анализируются и оцениваются. Лучший вариант принимается в качестве базового и служит основой создания функциональных и специальных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Модели формирования стратегий. Были сформулированы экономистом Генри Минцбергом.

1. Плановая – рассматривает выработку стратегии, как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, который воплощается в строгом плане. Чаще всего используется при слиянии или поглощении организации. Такие стратегии создают специалисты – плановики, а руководитель является главным организатором их работы.

2. Предпринимательская – осуществляется на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации, что дает возможность предпринимателю сформулировать свое индивидуальное видение будущего и путей продвижения к нему.

3. Обучение на опыте – основана на возможной и необходимой постоянной корректировке стратегии с учетом новых данных в ходе ее реализации. К выработке такой стратегии привлекается максимальное число сотрудников организации различных регионов (эту модель называют «метод проб и ошибок»).