Элементы системы стратегического планирования

Второе крупное отличие систем стратегического планирования от предыдущей практики касается планового процесса. Теоретически его центральным звеном стало формулирование хозяйственной стратегии СХЦ и конкретных программ ее реализации в ходе многошаговой процедуры межуровневых согласований внутри корпорации. На практике же довольно долгое время сохранялось положение, создавшееся в эпоху долгосрочного экстраполятивного планирования: основной объем плановой работы выполнялся на уровне отделений и СХЦ, информационные потоки направлялись в основном снизу-вверх, обратные связи с корпоративным уровнем руководства были весьма слабы, процесс взаимной увязки планов операционных подразделений на уровне штаб-квартиры, проходил зачастую без участия соответствующих отделений и СХЦ. Тоем не менее, формализацию планового процесса и включение в него таких обязательных элементов, как формулирование «миссии» или «предназначения» каждого направления хозяйственной деятельности, анализ внутреннего потенциала компании и ее внешнего окружения следует считать большим достижением западной управленческой мысли. Со временем формализация планирования стала чрезмерной, что снизило его эффективность и вызвало волну критики в его адрес. Однако на начальных этапах применения методик стратегического планирования, накапливания опыта анализа больших массивов разнообразной информации, отработки организационной структуры планирования и создания соответствующей культуры внутриорганизационного поведения, формализация планового процесса была, очевидно, не только желательна, но и необходима. Другое дело, что формализация привела в конце концов к бюрократизации планирования, но вина за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в капиталистическом менеджменте механической модели управления.

Итак, рассмотрим вкратце основные элементы формальной системы стратегического планирования.

Первым шагом на пути формирования стратегии данного бизнеса является определение общего направления и цели развития хозяйственной единицы ее «миссии» в контексте генеральной цели всей компании. Оно обычно включает в себя качественное выражение «желаемого состояния» СХЦ в перспективе (добиться лидерства на конкретном рынке или рыночном сегменте, стать ведущим производителем и поставщиком того или иного полуфабриката, готового продукта или их набора и т.п.). Становится задача по выяснению вопросов: «что, где, для кого и зачем делать» в плановом горизонте.

На следующем этапе производится анализ двух групп проблем: влияние внешних, неконтролируемых управлением СХЦ, условий на реализацию, намечаемой цели (тенденции развития отрасли и рынков, состояние и перспективы конкуренции, уровень и потенциал отраслевой прибыльности и т.д.) и соответствие внутренних ресурсов и возможностей организации задачам обеспечения экономических преимуществ данной хозяйственной единицы перед конкурентами в планируемом периоде.

Главная задача всей предварительной аналитической работы формулирования «миссии» хозяйственной единицы, исследования рынка учета прочих внешних факторов, оценки внутренних ресурсов единицы – это получение информации для разработки хозяйственной стратегии производственно-сбытовой единицы. Однако нараставшие на протяжении 60-х гг. нестабильность капиталистического хозяйства, скорость изменений в технике и технологии, колебания потребительского спроса, резкие повороты государственной макроэкономической политики вызвали необходимость дополнения методологии стратегического планирования разработкой многовариантных стратегий. принцип альтернативности направлений стратегического развития и путей достижения целей стал еде одним отличительным свойством стратегического планирования по сравнению с предшествующей ему практикой долгосрочного экстраполятивного планирования.

Обычно разрабатываются три вида предварительных сценариев будущего развития внешней среды: наиболее благоприятный (оптимистичный), наиболее неблагоприятный (пессимистичный) и наиболее вероятный. Последний, естественно, прорабатывается наиболее тщательно; содержащаяся в нем информация ложится в основу стратегии. При разработке альтернативных сценариев требуется, чтобы они существенно отличались друг от друга, т.е. покрывали как можно большее число возможных вариантов. Наиболее практичным считается ранее выявлять изменения в основном варианте плана, которые необходимо совершить в случает тех или иных изменений внешних условий. Для этого менеджерам хозяйственных единиц рекомендуется предварительно продумать так называемые «ранние сигналы», т.е. внимательно следить за появлением событий, предупреждающих об отклонениях от основного сценария.

Фактически речь идет о том, чтобы добиться постоянного соответствия ресурсов компании требованиям ее внешнего окружения. Связующим звеном между ними является стратегический план, разрабатываемый на базе сценария будущего развития среды. Поскольку полное соответствие практически недостижимо, методология стратегического планирования делает упор на повышение потенциала адаптивности организации к быстро изменяющимся условиям, т.е. достижение динамического равновесия в системе «корпорация - среда».

Таким образом, изменившиеся в 50-60-х гг. условия капиталистического воспроизводства и конкуренции, заставили корпорации (прежде всего крупные) пересмотреть традиционные пути и методы достижения своей главной цели – получения прибавочной стоимости. Стремясь усилить свою экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, ведущие корпорации осуществили беспрецедентную диверсификацию своей деятельности. Управление на уровне хозяйственных единиц столкнулось с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и др. изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с ними. Не менее важным стал с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам организации. Структуризация процедур учета этих факторов, новые методы анализа, разработанные вузовской и академической наукой, специализированными консультационными фирмами по управлению совместно с корпорациями, оригинальные организационные решения, отражающие новое понимание менеджерами роли и задач хозяйственного планирования в условиях возросшей неопределенности, имеют отличительные черты стратегического планирования на операционном уровне.