Система планов предприятия

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить следующие виды планов:

а) стратегический план – долговременный, охватывающий период, как правило, 10 – 15 лет, в котором формируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

б) долговременные планы – разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

в) текущие планы – в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;

г) оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

д) инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер;

е) бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Остановимся лишь на характеристике стратегического плана и текущего годового плана. Такой выбор объясняется ролью этих видов планов в деятельности практически любого предприятия, тогда как долгосрочные планы и инвестиционные проекты являются в большей степени специальными инструментами, имеющими более узкие области применения и специфическую технологию их подготовки.

Разработка стратегического плана.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, других показателях и нормативах. Независимо от интересов предприятий изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятий. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

- выработку целевой функции предприятия;

- представление ее в виде долгосрочный и краткосрочных задач;

- определение стратегии достижения поставленных целей.

Определение целевой функции предприятия призвано дать ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5 – 15 лет?» Другими словами, руководство должно разобраться с тем:

- что представляет собой предприятие?;

- что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?;

- каковы направления развития предприятия?

Формулировка бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по стратегическому планированию выполняется не столько специалистами-плановиками, сколько всеми управляющими предприятия, и, в первую очередь, - руководителями высшего звена. В идеале, конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общего стратегического плана предприятия, это является сигналом к необходимости совершенствования организационной структуры.

Процесс разработки стратегии – это завершающая фаза, которую можно разделить на 4 этапа:

1. Определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам.

2. Обобщенная оценка, совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов.

3. Определение стратегических альтернатив.

4. Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются их коммерческой тайной. В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратеги, чем не иметь никакой.