Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение прогноза и плана.

2. Перечислите принципы планирования.

3. Информация для прогнозирования и планирования – методы получения.

4. Что такое стратегическая задача? Управление стратегическими задачами.

5. Перечислите методы прогнозирования.

Тема 3. Эволюция развития системы планирования.

Внутрифирменное планирование в корпорациях высокоразвитых стран прошло в своем развитии ряд стадий. Их смена была обусловлена:

1. Изменением экономических, технологических и социальных условий деятельности фирм.

2. Разработкой все более совершенных методов управления корпорациями.

Западные теоретики выделяют обычно следующие этапы в развитии корпоративного планирования:

- бюджетно-финансовое планирование и контроль;

- долгосрочное планирование на основе экстраполяции;

- стратегическое планирование на уровне хозяйственной единицы;

- общекорпоративное стратегическое планирование или портфельное планирование.

Бюджетно-финансовое планирование и контроль

Первые формализованные системы планирования складывались на базе многолетнего опыта корпораций в организации простейших форм бюджетно-финансового контроля, которые были главными инструментами управления ресурсами фирмы в основных функциональных областях ее деятельности – производстве, сбыта, содержании и организации управленческого аппарата. Основными отличительными чертами финансового планирования являлись краткосрочный характер (даже в крупнейших корпорациях бюджеты разрабатывались на срок не более одного года) и внутренняя направленность. Последнее означает, что в статьях бюджетов находили отражение практически лишь те финансовые и натуральные показатели, которые относились к внутрифирменной деятельности. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы – товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социально-политических проблемах формально в них не учитывалась. Это означает, что планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция получила название «разработка бюджетов» (в годовом, а иногда и в квартальном, даже месячном разрезах). Бюджетирование стало привычно для многих корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении фирмой любого размера.

Постепенно такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться, во-первых, по каждой производственной функции в отдельности: по производству, маркетингу, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, международным операциям, капитальному строительству и т.п.; по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.п.

Бюджетное планирование и финансовый контроль, долгое время бывшие едва ли не единственными формальными инструментами как оперативного управления фирмой, так и ее перспективного развития, со временем утратили последнюю роль. В то же время их значение как структуризированного процесса перевода стратегических, долгосрочных целей в текущие операции и контроля за эффективностью использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе сегодня не только уменьшилось, но еще больше возросло. Правда, и сами бюджетно-финансовые методы управления совершенствуются, приспосабливаются к новым организационным структурам, изменяющимся задачам корпоративного менеджмента. Так, в 60-70 годы управленческая практика обогатилась такими новшествами, как гибкие бюджеты, разработка бюджета на нулевой основе («нулевое бюджетирование»), концепцией внутрифирменных центров финансовой ответственности. Рассмотрим их в вкратце.

- Гибкие бюджеты: сметы-планы в течение года в принципе могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке руководителем отделения или функциональной службы, должно быть затем обосновано перед высшим руководством приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения объективных обстоятельств.

- Разработка бюджета на нулевой основе: в начале годового цикла планирования каждый вид деятельности необходимо обосновать получением будущей прибыли (экономической эффективности) от использования выделяемых финансовых средств. Если нет данных расчетов, обоснований, такая деятельность прекращается, то есть ге финансируется.

- Программное бюджетирование: финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе. Назначаются внутрифирменные центры финансовой ответственности.

Эти, а также традиционные методы бюджетирования и финансового контроля плотно вплетены в ткань современного внутрифирменного управления и стратегического планирования; в совокупности с различными методами оценки долгосрочных инвестиционных проектов, системами стимулирования и вознаграждения они образуют действующий в настоящее время финансово-экономический механизм управления крупной корпорацией.