Стратегическое планирование на корпоративном уровне

Основной объем плановой работы в современных промышленных корпорациях осуществляется на уровне хозяйственных единиц (отделений и СХЦ), занимающихся непосредственной производственно-сбытовой деятельностью в соответствующих рыночно-продуктовых областях. Так, по крайней мере, предлагает теория стратегического планирования и так проектируются корпоративные системы планирования. Какая же роль в этих разработках отводится центральным органам управления, какие функции они призваны выполнять в рамках систем стратегического планирования? Как эволюционировало стратегическое планирование с распространением его принципов и методологии на высшие уровни корпоративного управления?

В свете этих вопросов наибольший интерес вызывают следующие главные области деятельности высшего эшелона управления корпорации:

- формулирование общекорпоративных целей и стратегии;

- формулирование организационной структуры стратегического планирования и координация деятельности СХЦ;

- методологическое руководство плановой работой на уровне хозяйственных единиц (СХЦ);

- распределение общекорпоративных фондов.

Проблема заключается в том, чтобы совместить автономность СХЦ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в его структуру подразделений.

Казавшаяся поначалу такой простой и продуктивной идея сегментации всех направлений деятельности корпорации и их группировки полностью в автономные СХЦ, оказалась далеко не такой простой. Создаваемая «стратегическая структура», т.е. система СХЦ, постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. В тех случаях, когда по тем или иным соображениям при формировании СХЦ не удавалось добиться их полной автономии, оказывалось практически невозможным определить круг полномочий значительной части управляющих СХЦ и общекорпоративных служб с точки зрения их стратегических и текущих задач. Иными словами, постоянно складывалась ситуация несоответствия принятой стратегии существующей структуре. Проблема формирования в корпорациях СХЦ стала сравниваться специалистами с традиционной задачей о первородстве яйца или курицы.

На определенном этапе эволюции стратегического планирования в корпорациях стали формироваться одновременно две организационные структуры. Одна – формальная оргструктура, четко определяющая полномочия и ответственность менеджеров и предназначенная для управления текущей хозяйственной деятельностью и оперативного контроля; и вторая «стратегическая структура». При такой системе многие менеджеры оказывались задействованными в выполнении и оперативных, и стратегических функций. Соответственно, их оценка и вознаграждение также производились по двум линиям в зависимости от текущих показателей и по вкладу в реализацию стратегических программ.

Высшим звеном «стратегической структуры» является центральное руководство компании, ограниченный круг высших менеджеров и представителей акционеров – членов совета директоров. Низшими иерархическими звеньями этой структуры являются СХЦ и их функциональные службы. Создание в корпорациях особой структуры стратегического планирования, как бы «накладывавшейся» на формальную оргструктуру фирмы, привело к известной децентрализации плановой деятельности и разгрузке высшего корпоративного руководства от части оперативных и плановых функций. На высший уровень стали поступать теперь стратегические планы не «центров прибыли» (которых было, например, около 200 в «Дженерал Электрик» и 110 в корпорации «Вестингауз»), а планы СХЦ (которых было образовано, соответственно, 43 и 37). Вместе с тем, возросла ответственность центрального аппарата управления за выработку общекорпоративных целей, ранжирование задач и роли каждого СХЦ в их решении и распространении ресурсов между центрами.

Для этой цели в конце 60-х и в течение 70-х гг. был разработан ряд аналитических методов, составивших методологическую основу «портфельного планирования». Практически все наиболее популярные аналитическое методики представляют собой двумерные матрицы развития рынка /оценки конкурентоспособности соответствующих СХЦ. Независимо от того, какая именно из методик применялась, процесс портфельного планирования осуществлялся по одной схеме. Виды бизнеса фирмы (ассортимент продукции) разделялся на СХЦ, которые затем оценивались с точки зрения относительной конкурентоспособности (в сравнении с основными конкурентами) и перспектив развития (роста) соответствующих рынков сбыта. После оценки формулировалась стратегическая «миссия» каждого СХЦ и в соответствии с ней разрабатывалась стратегия каждого центра. На последнем этапе высшее корпоративное руководство рассматривало предложенные СХЦ стратегические планы и оценивало их с точки зрения их соответствия «стратегическим миссиям» каждого из центров, а также соответствия приносимой СХЦ в общекорпоративный фонд прибыли запрашиваемым дополнительным ресурсам.

Выработка целей и стратегий СХЦ происходит в ходе их широкого обсуждения управляющими центров и корпоративных служб; и хотя инициаторами выступают СХЦ, окончательное их утверждение производится корпоративным звеном. Корпорации получали не только инструмент структурированного анализа и выбора стратегических целей – концентрации и диверсификации производства, слияния и приобретений, изменений в структуре выпускаемой продукции и т.п., но и средство вовлечения в процесс верстки стратегических планов массы управляющих операционного звена. В такой же самой «Дженерал Электрик» в процессе стратегического планирования участвуют помимо руководителей штаб-квартиры, 13 менеджеров в ранге вице-президента и более 25 тысяч управляющих нижестоящих уровней.

Главной (но не единственной) причиной низкой эффективности стратегического планирования психологическая и профориентационная подготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых плановых функций.

Следствием этого явилось и непонимание в большинстве фирм, внедривших системы стратегического планирования того, что эти системы стали важнейшей и неотъемлемой частью всего механизма управления, во многом определяющие характер его функционирования. И как любые административные механизмы, регулирующие деятельность социальных систем, стратегическое планирование проходит в своем развитии в корпорации ряд последовательных этапов. Каждый из которых специфичен с точки зрения задач, форм работы и организационного поведения лиц и подразделений, принимающих участие в плановом процессе. Это означает, что система стратегического планирования, также как любой продукт или фирма в целом, имеет свой жизненный цикл, для каждого этапа которого необходим особый механизм управления, специфический организационный контекст.