Построение «дерева» целей.

Цели фирмы, как правило, формируются достаточно широко и в общем виде. Менеджер может, например, поставить целью расширение производства на базе использования новых технологий, или например, развернуть производство в Европе для удовлетворения запросов европейских потребителей, или повысить эффективность работы административного аппарата фирмы. Эти примеры показывают, что цель фирмы формулируется в достаточно общем виде. Практически существует несколько вариантов решений, удовлетворяющих поставленным целевым условиям (цели). Поэтому возникает ряд вопросов, требующих ответа менеджера:

1) какие цели выбрать и в какой последовательности их расставить;

2) насколько актуальны эти цели и как оцениваются возможности их достижения;

3) какая цель является стартовой, исходным стимулом, побуждающим к действию;

4) каковы виды направления движения предприятия.

Наиболее сложным моментом общей постановки цели является то, что цель, сформулированная в общем, порой довольно расплывчатом виде принимается в качестве базы для разработки определенной, специфической задачи.

Для упрощения этой проблемы рекомендуется построить «дерево» целей.

«Дерево» целей позволяет осуществить постановку целей схематично, визуально определить последовательность решений, а также ранжировать множественные цели предприятия, то есть выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся основные цели (цели II уровня), для их достижения – задачи (цели Ш уровня). Могут быть промежуточные цели, подцели.

При построении «дерева» целей руководствуются следующими принципами:

1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они, в свою очередь, определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные цели.

2. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной выступает цель всего предприятия, определяющая цели отдельных функциональных подразделений предприятия, которые определяют цели его хозяйственных подразделений.

3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.

Планирование – как элемент стратегии

Процесс развития стратегии – это принципиально творческий процесс и его нельзя поэтому заменить формальными системами. Как всякий открытый учебный процесс он требует опыта при ведении дел, интуиции, участия всех тех, кто должен выполнять принятые стратегические решения. Это открытый учебный процесс с незначительной степенью формалистики.

Однако стратегическое планирование вовсе не означает, что речь идет только об абстрактных и обще обязывающих понятиях. В конечном итоге, речь идет о принятии решений по оперативным реально осуществимым мероприятиям. Речь идет о переводе стратегии в:

- цифры;

- мероприятия;

- сроки;

- ответственность

для обеспечения ее выполнимости. Им именно здесь также необходимо планировать.

Планирование – это неотъемлемый элемент и последовательное продолжение процесса развития всякой стратегии. Оно выполняет троякую функцию.

Во-первых, планирование служит тому, чтобы

- сделать прозрачными стратегические решения и

- перевести их в цифры.

Естественно, здесь речь идет, в первую очередь, об установлении исходных базовых данных, от которых отталкивается стратегия, и целевых данных, которые должны быть достигнуты.

Во-вторых, планирование служит моделью перепроверки самоустановленных стратегических целей, контролю их содержания, оценки их финансовых последствий и необходимых деловых и личных предпосылок.

Кроме того, в модели планирования может отражаться возможное развитие будущего и стратегии с различными предположениями. Таким образом, становится возможным провести оценку риска различных стратегий. Этот процесс вовсе не такой сложный, как можно предполагать. Речь идет только о том, чтобы увидеть исходные базовые данные в их взаимосвязи и сделать прогноз по различным предположениям. Это предусматривает наличие документированного опыта, то есть исторических данных о собственном предприятии.

В-третьих, планирование служит инструментом управления. В конечном счете, формулирование совместной деловой стратегии и ее раскладка в числах имеет выводы обязательного характера для всех руководящих кадров предприятия. Эффект мотивации, который нельзя недооценивать, достигается благодаря участию руководящих кадров в процессе планирования. Каждый, кто внес свой вклад в определение целей предприятия и тем самым, собственных целей, будет готов всеми силами бороться за них. Он будет также готов учиться на ошибках и заблуждениях планируемых предположений.

Понимаемое таким образом планирование не означает слишком больших затрат. Напротив, благодаря оптимальному сосредоточению всех имеющихся в организации сил и ресурсов на выполнение совместной цели происходит достижение даже лучшей экономичности при использовании всех организационных, финансовых и персональных потенциалов.