Дополнительная литература по теме:

1. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012. – 928 с.

2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд.. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.

3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.

4. Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Интел-Синтез, 2011 . – 640 с.

5. Воловиков Б. Формирование стратегии предприятия // Маркетинг,2011, № 2, с. 101-108

6. Руденко М. Оценка маркетингового потенциала компании // Маркетинг, 2011, № 2, с.117-126

7. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии - http://www.marketing.spb.ru/read/m16/index.htm

Тема 15 Организация маркетинга на предприятии

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе ко­торой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят ра­ботники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

1. Единство целей.

2. Простота маркетинговой структуры.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации.

4. Принцип единого подчинения.

5. Малозвенность маркетинговой структуры.

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Организация службы по функциональному принципу формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д. На рисунке 15.1 представлена схема организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Вице-президент
Отдел маркетинга			Отдел маркетинговых исследований		Отдел рекламы и стимулирования сбыта		Отдел сбыта		Отдел планирования ассортимента

Рисунок 15.1 – Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу

Организация службы маркетинга по товарному принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров, как показано на рисунке 15.2.

Рисунок 15.2 – Схема организации службы маркетинга по товарному принципу

Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

Рыночная организация службы маркетинга целесообразна для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, как представлено на рисунке 15.3

Рисунок 15.3 – Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы, отображенной на рисунке 15.4.

Рисунок 15.4 – Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

В рамках этой схемы – управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам – за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.

Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в таблице 15.1.

Таблица 15.1 – Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

1) быть максимально простой;

2) обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

3) быть малоуровневой (малозвенной);

4) иметь хорошую гибкость и приспособляемость.