5.2. Межличностные организационные конфликты.

Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании.

5.3. Межгрупповые организационные конфликты.

В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). В этом состоит одна из существенных особенностей таких конфликтов.

В процессе управления межгрупповыми конфликтами важно учитывать их особенности.

Следует определять специфику межгруппового конф­ликта по содержанию некоторых его структурных элементов. В част­ности, при анализе такого конфликта важно учитывать субъективное содержание образа конфликтной ситуации, который носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. “Мы — они”: “мы” — хорошие, “они” — плохие; “мы” болеем за общее дело, а “они” — эгоисты, саботажники, “их” волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать. Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне “очевидной” неправоты другой стороны.

Межгрупповые конфликты отличаются и по формам, в которых они проявляются и протекают. Такими формами являются:

• собрания, совещания, митинги групп;

• забастовки;

• встречи лидеров;

• дискуссии;

• переговоры и т.д.

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения.

5.3.1 Возможные причины межгрупповых конфликтов в организации. [32]

В процессе своей деятельности каждая группа входит, по крайней мере, в частичный кон­фликт с каждой другой группой, с которой она взаимодействует. Существуют четыре фак­тора, которые наиболее существенно влияют на возникновение и развитие группового конфликта: взаимозависимость в работе, различие целей, различия в восприятии и увели­чивающаяся потребность в квалифицированных специалистах.

1. Взаимозависимость в работе.

Взаимозависимость в ходе работы возникает в тех случаях, когда две (или более) группы, входящие в состав организации, зависят друг от друга в ходе выполнения своих заданий. В таких ситуациях вероятность возникновения потенциальных конфликтов оказывается достаточно высокой. Существует три различных типа взаимозависимости между рабочими группами.

Пуловая взаимозависимость.

Пуловая взаимозависимость не требует какого-либо прямого взаимодействия между рабо­чими группами, поскольку каждая группа фактически функционирует независимо. Одна­ко пуловая результативность и успех деятельности всей организации определяются эффективностью работы каж­дой группы.

Последовательная взаимозависимость.

Последовательная взаимозависимость требует, чтобы одна группа завершила выполнение своего задания прежде, чем другая группа сможет выполнить свое. Таким образом, задания выполняются в последовательном порядке.

При таких обстоятельствах, при которых «выход» одной группы служит «входом» для деятельности другой, возможность возникновения межгруппового конфликта будет более вероятна.

Соответственная взаимозависимость.

Соответственная взаимозависимость - взаимозависимость, требующая, чтобы «выход» каждой группы служил «входом» для других групп, тем самым создающая базу для возникновения высокого уровня конфликта.

2. Различия в целях.

По мере углубления специализации отдельных подразделений организации они часто начинают преследовать различные цели.

Ограниченность ресурсов.

При распределении ограниченных ресурсов степень взаимозависимости резко увеличивается, и любые различия целей отдельных групп становятся более очевидными.

Структура системы поощрений.

Межгрупповой конфликт скорее может возникнуть в тех случаях, когда система поощре­ний предусматривает вознаграждение результативности каждой отдельной группы, а не ре­зультативности всей организации как единого целого. Возможности для развития конфликта возрастают еще больше, если за распределение поощрений отвечает преимущественно одна группа.

3. Различия в восприятии.

Различия в целях могут сопровождаться и различиями в восприятии действительности; раз­ногласия в том, что представляют собой составляющие реальной деятельности, могут при­вести к возникновению конфликта.

Различные цели.

Различия в групповых целях можно воспринимать как совершенно очевидный фак­тор, приводящий к различию в восприятиях.

Различные временные горизонты.

Временные перспективы также оказывают влияние на восприятие реальности отдельны­ми группами. Недостаток времени оказывает влияние на приоритеты и иерархию целей, преследуемых различными группами.

Несоответствие статуса.

Как правило, в рамках одной организации существует не один абсолютный стандарт­ный статус, а несколько различных стандартов. Результатом этого является наличие до­статочно большого количества иерархий статуса различных групп, которые возникают и встречаются довольно часто, что, несомненно, оказывает влияние на восприятие действительности.

Неверное восприятие.

Неверное восприятие событий и фактов приводит к возникновению у одной группы стереореотипного восприятия других групп. Несмотря на то, что различия между отдельными группами в действительности могут оказаться довольно незначительными, каждая группа стремиться их преувеличить.

Конфликты, возникающие между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом, возможно, встречаются наиболее часто. Административный пер­сонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роди в организации с различных позиции.

Наиболее общие случаи, способствующие

возникновению конфликтов между специалистами

и административно-управленческим персоналом [9] Таблица 4.

Предполагаемое вмешательство в функции административно-управленческого персонала	Менеджеры-управленцы опасаются, что специалисты начнут выполнять их функции, тем самым, покушаясь на их властные полномочия. В результате спе­циалисты часто жалуются, что управленцы не используют их в полную силу и не привлекают их к процессу принятия каких-либо (в том числе даже техниче­ских) решений
Социальные и физические различия	Довольно часто отношения между специалистами и управленцами осложня­ются наличием значительной существующей между ними разницы в возрасте, уровне и специфике образования, манере одеваться и поведении. Во многих случаях специалисты моложе управленцев и характеризуются более высоким уровнем образования и профессиональной подготовки в конкретной области деятельности
Зависимость управленцев от профес­сиональных знаний специалистов	Поскольку управленцы часто не обладают техническими знаниями, необходи­мыми для успешного руководства своими подразделениями, они вынуждены зависеть от специалистов. Образующийся в результате этого разрыв между уров­нем знаний и уровнем власти может оказаться еще шире, если специалист в ие­рархической структуре организации занимает более низкое место, чем менед­жер-управленец, что чаще всего и встречается на практике. В результате специ­алисты часто жалуются, что управленцы сопротивляются внедрению новых идей
Различная лояльность	Отношения между специалистами и менеджерами-управленцами часто ослож­няются из-за различного понимания понятия «лояльность». Специалист может быть лояльным по отношению к своей области знания, в то время как менед­жер-управленец может быть лояльным по отношению к организации. Так, со­трудник научно-производственного отдела может прежде всего считать себя химиком, а лишь затем — сотрудником организации. Лояльность же менедже­ра, управляющего производством, в первую очередь может распространяться на организацию. В тех случаях, когда лояльность по отношению к какой-либо из функций или отрасли знаний превышает лояльность по отношению к орга­низации как единому целому, вероятность возникновения конфликтов резко увеличивается