3. Традиционные оргструктуры

Долгое время структуры управления выстраивались в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале прошлого века Ф.У. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Организационные структуры, построенные на этих принципах, по­лучили название иерархических, или бюрократических, структур. Наиболее распространенными типами иерархической структуры являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Линейные организационные структуры. Понятие линейной струк­туры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления выс­шему (см. рисунок).

Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линей­ным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководите­ля за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организа­ции структура усложняется, организация переходит к другим типам.

Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Пло­ская имеет мало уровней (2-3) и большое число работников, подчи­няющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровне­вые структуры более сложны: увеличение количества уровней управ­ления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.

Функциональные организационные структуры. При функцио­нальной структуре создаются департаменты по определенной группе проблем: наука, производство, поставки, маркетинг и пр. (см. рисунок).

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производ­ство, маркетинг, финансы и др.).

Преимущества функциональной структуры: высокая ком­петентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опыт­ных специалистов непосредственно на предприятии. Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указа­ний и распоряжении; снижение ответственности исполнителей за ра­боту в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия реше­ний; трудности поддержания постоянных контактов между функцио­нальными службами.

Любая функция как обособившийся вид деятельности и те субъ­екты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к са­мосохранению и саморазвитию. Интересы подразделений начинают расходиться с интересами организации. Недостатком является и отход от принципа единоначалия. В чистом виде функциональная структура почти не применяется. Как правило, она используется в сочетании с другими типами структур.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональ­ные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (см. рисунок).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управ­ления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производствен­ным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель—под­чиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственны­ми подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функ­ции и задачи; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстроменяющимся внутренней и внешней сре­дам. В результате замедляется прохождение информации, увеличива­ется объем работы высшего эшелона управления, превышаются нор­мы управляемости.

Линейно-штабные организационные структуры имеют схожие ха­рактеристики. При линейных руководителях создаются штабные под­разделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба — оказание помощи линейному менеджеру в выпол­нении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгал­терия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управ­ления персоналом и др.).

Дивизиональные организационные структуры. Сочетание централи­зованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур. Президент «Дженерал моторе» Альфред Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентра­лизацию». В основе дивизиональной схемы лежит по-прежнему ме­ханический подход, но децентрализация власти позволяет ей дейст­вовать более эффективно.

Дивизиональные организационные структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку. Сочетание автоном­ности подразделений с центральноконтролируемым процессом рас­пределения ресурсов и оценки результатов — главная логика диви­зиональной структуры. Подобные структуры обычно используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широ­кую номенклатуру продукции для различных рынков. Ключевыми фигурами в такой структуре становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с ди­визиональной структурой конкурентные преимущества.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, сла­бые связи с головным предприятием.